Isto é uma falácia clássica.
De tão comum tem até nome.
Chama-se Falácia do Atirador Texano.
O nome vem de uma fábula na qual um texano atira, não acerta nada e depois desenha um alvo em volta de cada buraco de bala.
Sei que parece piada, mas este modo de tratar as metas é frequente nas organizações.
Cuide para que não aconteça em tua empresa!
POST260803 de ago/26
Segundo Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), apenas 5% dos funcionários compreendem plenamente a estratégia da empresa e a contribuição que se espera de cada um para o alcance dos objetivos organizacionais [1].
Você sabia que os indicadores são uma excelente ferramenta para comunicar a estratégia e alinhar as expectativas dos colaboradores?
O livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados é um verdadeiro manual prático para quem deseja utilizar indicadores de forma eficaz na gestão de pessoas.
Conheça a obra em www.indicadoresrh.com.br e baixe gratuitamente um capítulo.
Referência
1. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
POST260924 de jul/26
No Face em 7.7.23, no reencaminhamento do post de lançamento do IndiRH.
GLSomosRH em 1º.8.24 – aguarda
Face em 7.2.25 (c/ imagem Capa IndiRH)
Face em 18.10.24, 18.2.26 e 26.6.26
LinkedIn em 19.2.25 MELHORADO EM 28.7.26
LinkedIn em 24.9.26 – agendado
PGLRH PGFRH PMKTIndiRH MKTINDIRH
Imagem: Capa do IndiRH com flechas
“Se você escrever um problema de forma clara e específica, terá resolvido metade dele”. — Lei de Kidlin
Eu acredito que a lei de Kidlin também poderia ser explicitada como:
“Se você escolher os indicadores certos para a gestão de teu processo, terá garantido metade de seu bom desempenho”.
Post261015 de 28.7.26
A escolha dos indicadores deve estar associada ao objetivo do processo e aos seus requisitos mais importantes. Uma maneira prática de identificá-los é imaginar que você precisará se ausentar e deixar a responsabilidade pelo processo com uma pessoa ainda não preparada para essa função.
Se, por exemplo, você é o administrador de uma lanchonete, dirá ao seu substituto temporário: “O principal é atender rápido e não deixar de atender nenhum cliente por falta de produtos; mas evite desperdícios. Sanduíches quentes e batatas fritas com mais de 10 minutos devem ser descartados, pois perdem o sabor e não são seguros para o consumo.”
Essas orientações podem ser facilmente traduzidas em objetivos e requisitos usando uma linguagem mais técnica, como:
De modo geral, escolhemos um ou dois indicadores para cada objetivo ou requisito. Nesse caso, poderíamos utilizar as seguintes métricas:
Embora simples, essa abordagem já permite escolher bons indicadores para o negócio.
Com o tempo e a experiência adquirida, o conjunto de indicadores tenderá a ser aprimorado. Por exemplo, pode ser interessante analisar separadamente as perdas de sanduíches e de batatas fritas, caso uma delas passe a representar um desperdício significativo.
Em resumo, escolher indicadores significa colocar foco naquilo que realmente determina a eficácia da gestão. Essa lógica se aplica tanto a uma lanchonete quanto à maioria dos processos produtivos e de negócios.
Existem métodos estruturados para escolher indicadores.Mas, na maioria dos casos, o bom senso já produz excelentes resultados.
Post 241217 de jul/26
Meu novo livro já está disponível na Amazon!
Publicado pela Qualitymark — o que muito me honra — este é o livro que eu gostaria de ter lido quando comecei minha jornada como gestor.
Se você usa indicadores de desempenho para acompanhar ou melhorar processos, acredito que Usando Gráficos de Controle na Gestão: A mágica do gráfico XmR pode fazer muita diferença.
A proposta é simples: mostrar uma forma mais inteligente de analisar resultados de indicadores. Muitas vezes achamos que há um problema quando, na verdade, estamos apenas vendo variações normais. O livro ajuda a separar o que é mudança real do que é apenas ruído.
A técnica do Controle Estatístico de Processos (CEP) tem origem na indústria de manufatura, mas explico tudo de forma leve, direta e totalmente aplicável ao dia a dia — sem necessidade de conhecimentos estatísticos prévios.
Especialmente indicado para diretores, gerentes, analistas, consultores e estudantes de Administração que desejam dar um salto na forma como interpretam dados.
Saiba mais lendo a introdução e consultando o sumário em https://livros.bachmann.com.br/cep
Obrigado a todos que têm apoiado essa jornada!
O livro
BACHMANN, Dórian L. Usando gráficos de controle na gestão. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2025. ISBN 978-8541404679. Disponível em: https://livros.bachmann.com.br/cep
Post de mai/26
Este livro é um guia prático e acessível para profissionais que utilizam indicadores de desempenho na tomada de decisões. Apresenta a construção, o uso e a interpretação do gráfico de controle XmR — uma ferramenta estatística simples e eficaz, capaz de diferenciar variações naturais de perturbações atípicas nos processos.
Por meio de exemplos detalhados, o autor mostra como aplicar o gráfico XmR para analisar resultados de indicadores, evitando armadilhas comuns das práticas tradicionais, como a comparação com metas, com resultados de períodos anteriores ou com médias móveis, que frequentemente levam a interpretações equivocadas.
O método proposto oferece uma análise mais confiável, prevenindo ações corretivas desnecessárias e aumentando a precisão na definição de metas e na avaliação de melhorias. Os leitores aprenderão a identificar padrões consistentes de desempenho, estabelecer limites estatísticos e reconhecer quando agir ou manter o curso do processo.
Com esse conhecimento, gestores poderão monitorar seus processos com maior clareza, garantir que atendam às demandas de forma confiável e comprovar os efeitos das iniciativas de melhoria.
O livro apresenta uma abordagem poderosa e simplificada, que vai além das técnicas tradicionais, tornando o gráfico XmR uma ferramenta indispensável para a gestão de processos operacionais e de negócios.
A redação priorizou o uso profissional, mas, para atender à área acadêmica — e reforçar a credibilidade do conteúdo — inclui uma lista com cerca de 150 referências bibliográficas utilizadas. Conheça a obra.
“Foque no sinal, não no ruído. Não perca tempo com o que realmente não melhora as coisas.” — Elon Musk
O livro, nas versões eletrônica e impressa, pode ser adquirido na Amazon.
O autor
Dórian L. Bachmann é especialista no uso de indicadores de gestão e autor dos livros Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e Comunicando Resultados, Boas Práticas de RH e Indicadores Clássicos de RH, além de inúmeros artigos sobre inovação, indicadores e benchmarking. Dois de seus artigos foram agraciados com o Prêmio Sisal, concedido pela ABTCP.
Engenheiro químico formado pela Universidade Federal do Paraná, é pós-graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo e possui MBAs em Gestão de Negócios e Marketing pela COPPEAD/UFRJ e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pelo ISAE/FGV. Durante sua trajetória profissional, trabalhou na IBM do Brasil, na Companhia de Urbanização de Curitiba e foi gerente geral da Unidade de Negócio da Industrialização do Xisto, da Petrobras.
Como sócio e diretor técnico da Bachmann & Associados, uma consultoria em gestão empresarial, coordenou o Benchmarking Paranaense de RH, realizado em parceria com a ABRH-PR ao longo de 12 anos. Também atuou como instrutor e consultor sobre o uso eficaz de indicadores de desempenho na gestão, prestando serviços para organizações dos setores industrial e de serviços, como FIEP, Petrobras, Sinpacel, Sebrae, UEPG, Uninter, UFPA e ICI, entre outras.
Dórian possui mais de 3.700 seguidores no LinkedIn, onde publica artigos semanalmente. Para saber mais ou entrar em contato, visite www.bachmann.com.br.
Post de mar/26
O mundo mudou e a visão sobre a quantidade de pessoas que um gestor pode orientar deixou de ser uma referência, embora ainda possa ter alguma utilidade.
A Amplitude de Comando, também denominada amplitude administrativa, amplitude de supervisão ou, ainda, amplitude de controle, é o número médio de empregados que se reportam diretamente a um gestor. É um elemento para avaliar a organização do trabalho.
Durante anos, organizações e especialistas em recursos humanos trabalharam para determinar a amplitude ideal de comando (Ideal spam of control), definida pela McKinsey como “o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais”.
Spam de controle ideal é o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais. — McKinsey
Uma análise mostrou que não há, de fato, nenhum número mágico. Cada líder é diferente e o número de subordinados diretos que um gestor deve ter para operar em condições ótimas varia. Alguns podem ter mais de 20 subordinados, enquanto outros precisarão de menos de cinco. Ainda assim, há muitos estudos sobre a amplitude ideal de comando, a maioria afirmando que o benchmark global é de oito a dez subordinados por gerente.
Na visão tradicional, o princípio do controle se baseia no postulado de que “os homens produzem mais quando sob estreita supervisão”. Entretanto, estudos de cientistas sociais como Likert indicam que a motivação e a produtividade são mais altas sob a supervisão superficial e generalizada. Então, embora não se possa ter um número ideal, alguns elementos podem balizar as análises.
A tendência, visando uma organização mais flexível e dinâmica, é de reduzir o número de níveis hierárquicos e aumentar a amplitude de comando, buscando maior flexibilidade para a empresa e responsabilidade e autonomia para os empregados. Assim, análises pontuais podem gerar insights úteis. Um especialista encontrou uma correlação interessante entre o número de supervisores e atendentes na rotatividade em uma empresa de call center. Ele descreveu a relação, não linear, da seguinte forma.
| Proporção supervisores: atendentes | Impacto na rotatividade |
| 1:5 e 1:12 | pequeno |
| 1:12 e 1:20 | aumento gradual |
| Acima de 1:20 | impacto cada vez maior |
Embora ainda usado por empresas de consultoria para recomendar reorganizações nas empresas, esse indicador é pouco útil e frequentemente traz mais problemas que soluções. Logo, não deve ser incorporado à rotina das análises críticas da gestão.
Se você não pode gastar quatro horas por ano com cada subordinado, ou você tem pessoal demais ou não deveria ser gerente. – Marcus Buckingham
Nota: Este texto é um fragmento do livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. Qualitymark, 2023. Conheça a obra em www.indicadoresrh.com.br e baixe um capítulo gratuitamente e sem registro.
POST260309 de mar/26
Para tirar conclusões a partir de amostras, é preciso que, além de terem tamanho mínimo adequado, elas sejam representativas do universo que se deseja analisar. Quando esses critérios são ignorados, por desconhecimento, descuido ou má-fé, os resultados podem ficar distorcidos. Compreender como esses erros ocorrem é fundamental para evitá-los.
Grande amostra, conclusão errada
Em 1936, a revista Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a Presidência dos Estados Unidos. A enquete recebeu mais de 2 milhões de respostas e previa que Alfred Landon venceria Franklin D. Roosevelt por ampla margem. O resultado real foi o oposto: Roosevelt venceu com folga.
O erro ocorreu porque a pesquisa foi conduzida, em grande parte, com base em listas telefônicas e registros de proprietários de automóveis — bens que, à época, estavam concentrados nas camadas mais ricas da população. Assim, apesar do grande tamanho da amostra, ela não era representativa do eleitorado.
Hoje, fenômeno semelhante pode ocorrer em pesquisas realizadas nas mídias sociais. Embora o volume de dados seja elevado, cada plataforma possui um perfil específico de usuários. Por isso, sem critérios adequados de ponderação, não é possível avaliar com precisão o posicionamento da população de interesse.
Durante a Segunda Guerra Mundial, na tentativa de reduzir o número de aviões abatidos, os Aliados analisaram os danos sofridos pelas aeronaves que retornavam das missões. A ideia era simples: reforçar as áreas que sofriam mais danos.
A conclusão inicial foi reforçar as pontas das asas, os lemes e a parte central da fuselagem — regiões onde se observava maior número de perfurações.
Entretanto, o estatístico Abraham Wald, que trabalhava para a área de defesa, propôs abordagem diferente: reforçar o cockpit, os motores e a parte traseira da fuselagem.
Por que reforçar justamente as áreas onde quase não havia impactos?
O especialista identificou um viés na análise: estavam sendo considerados apenas os aviões que conseguiram retornar. Wald argumentou que a distribuição dos tiros provavelmente era relativamente homogênea. As marcas observadas concentravam-se em áreas não vitais — prova de que, mesmo danificadas, permitiam o retorno à base. Já os aviões atingidos gravemente no cockpit, nos motores ou na cauda não retornavam. Por isso, não apareciam na amostra analisada.
Esse é um exemplo clássico do que, em estatística, se denomina viés de seleção; mais especificamente, viés de sobrevivência. Dados analisados sem consideração adequada do processo de seleção podem induzir a conclusões equivocadas, especialmente quando reforçam uma intuição aparentemente lógica.
Quando Só os Vencedores São Contados
A empresa americana de análise de investimentos Morningstar criou a categoria de fundos denominada Large Blend, composta por fundos que investem em ações de grandes empresas listadas nas bolsas dos Estados Unidos.
De acordo com seus cálculos, esses fundos apresentaram valorização média de 178,4% entre 1995 e 2004 — o equivalente a quase 11% ao ano, um excelente desempenho para os padrões do mercado americano.
Para chegar a esse resultado, a Morningstar considerou todos os fundos classificados como Large Blend e analisou sua evolução ao longo de dez anos. Mas ignorou os fundos que deixaram de existir no período, justamente aqueles com maior chance de terem apresentado menor lucratividade.
Avaliar o desempenho de uma categoria ao longo de uma década considerando apenas os fundos que permanecem em operação ao final do período constitui uma distorção evidente, que tende a superestimar os resultados. Se os fundos encerrados fossem incluídos no cálculo, a rentabilidade acumulada cairia para 134,5%, o que corresponde a uma taxa média anual inferior a 9%.
Resumindo
A análise de dados deve começar pela verificação de sua representatividade. Como os estatísticos ressaltam há muito tempo, é essencial assegurar que todos os elementos da população tenham a mesma probabilidade de serem incluídos na amostra.
Não há nada mais enganador do que um fato óbvio. —Sherlock Holmes
INSTITUTO DE ENGENHARIA. Uma defesa apaixonada do pensamento matemático. Instituto de Engenharia, 18 maio 2015. Disponível em: https://www.institutodeengenharia.org.br/site/2015/05/18/uma-defesa-apaixonada-do-pensamento-matematico/. Acesso em: 3 fev. 2026.
POST260303 de mar/26
Estudo realizado em 20212 pela Citrix Systems Inc., que atua no fornecimento de soluções de computação virtual, mostrou que na maioria das empresas sos funcionários estavam usando seus próprios dispositivos no local de trabalho. Os principais motivadores da política de “traga seu próprio dispositivo” (BYO, de Bring Your Own) são o aumento da produtividade e mobilidade dos colaboradores, redução dos custos com TI e atração e retenção de talentos.
Reflexões
Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas, ano 19, janeiro de 2012. Ed segmento, p.8.
POST260222 de fev/26
Ao apresentar informações a terceiros — sejam clientes, superiores, colegas ou subordinados — revise sempre os resultados antes de compartilhar. Essa verificação não é opcional: faz parte do trabalho e é fundamental para preservar sua credibilidade profissional.
Três aspectos ajudam a validar os resultados:
Formato
Valores financeiros devem ser apresentados de forma clara e profissional, sem se assemelhar a números de telefone e, em geral, com no máximo duas casas decimais.
Ordem de grandeza
Independentemente do método de cálculo, faça uma estimativa rápida e avalie se a ordem de grandeza do resultado é compatível com o esperado. Discrepâncias evidentes recomendam cautela.
Período de referência
Certifique-se de que o resultado corresponde ao período correto. Um dado referente a maio não substitui, por exemplo, o resultado de junho.
Quando pertinente, informe também o grau de confiabilidade do resultado apresentado. E, claro, confirme se a unidade de medida está apresentada é a correta. Somente após essas verificações, compartilhe as informações com segurança e profissionalismo.
