Saber onde estamos é tão importante quanto saber aonde queremos chegar.
Pense em uma viagem. Qual a informação mais importante? O destino, claro. Mas isso não é suficiente. É igualmente importante saber de onde estamos partindo. Se você quer ir ao Rio de Janeiro e está em São Paulo, a viagem é uma; se está em Manaus, é outra. No primeiro caso, há muitas opções de transporte, mas no segundo, viajar de carro é quase impossível.
Nas empresas, ocorre o mesmo. Quando se estabelece uma meta para um indicador, a estratégia para alcançá-la depende muito do nível de desempenho existente. Mas, acredite, muitas pessoas ignoram o ponto de partida e estabelecem metas impraticáveis ou fazem planos inadequados para as circunstâncias. Portanto, para todo indicador, antes de definir qualquer meta, determine o nível de desempenho existente.
Quando canários morrem em uma mina de carvão, não é hora de buscar canários mais resistentes. É hora de procurar maneiras de tornar o meio ambiente melhor. – Gary Price, MD, presidente da Physicians Foundation
Para entender esse comentário é preciso saber que no século XIX a mineração de carvão era um negócio importante e perigoso. Na época, os gases que surgiam dentro das minas subterrâneas, conhecidos como grisu, explodiam e matavam muitos trabalhadores. Então, como ainda não havia sensores como os disponíveis atualmente, os supervisores mantinham gaiolas com canários dentro da mina. Quando algum deles morria, os espaços eram evacuados, pois era evidente a presença do perigo gasoso.
A lógica, sugerida por Gary Price, parece óbvia e se aplica também aos indicadores de desempenho usados na gestão. Afinal, é muito comum que as pessoas escolham métricas para mostrar que está tudo bem (canários mais resistentes) em vez de indicadores que apontem problemas e oportunidades para melhoria.
Para enganar aos outros, muitos acabam enganando a si mesmos.
Moral da história
Quanto melhor os indicadores estiverem associados aos resultados que interessam para a empresa, ainda que em um primeiro momento possam mostrar valores ruins, maior a chance de conseguir o sucesso desejado.
Uma prática comum para estabelecer uma meta anual é partir do resultado médio do ano anterior e acrescentar uma dose de desafio. Mas quanto?
Há evidências que metas vistas como possíveis de serem alcançadas e que, ao mesmo tempo, sejam desafiadoras, têm um efeito positivo no desempenho das equipes. Mas como estabelecer metas que atendam a esses requisitos?
Um modo prático e fácil – para uso em alguns casos – é tomar a média aritmética entre o resultado médio do ano anterior e o melhor resultado mensal obtido no mesmo período. Por exemplo:
Nota-se que o melhor resultado mensal foi 211.654 peças, em março.
Cálculo de proposta de meta
Meta = (média anual + melhor resultado mensal) / 2
Meta = (191.577 + 211.654) / 2
Meta = 201.616 peças
Essa proposta inicial de meta corresponde a um aumento de 5,2% em relação à produção média do ano anterior.
Para tornar a meta mais fácil de ser lembrada, poderia ser estabelecida como 201.000 peças/mês, representando um desafio de crescimento de 4,9%.
Vale lembrar que o “melhor resultado anual” desejado pode ser o maior, como no exemplo dado, ou o menor, como no consumo de energia.
A principal vantagem desse método é a credibilidade junto à equipe, pois se um resultado melhor foi conseguido anteriormente, há confiança de que o objetivo proposto é possível. Essa abordagem, naturalmente, não se aplica a todas as situações. Em alguns casos os resultados apresentam forte sazonalidade, como nas vendas no varejo por conta de datas comemorativas, ou nas despesas escolares, influenciadas pelo calendário letivo. Nesses casos, outras técnicas para estabelecer o nível de desafio podem ser melhores.
O conselho de uma organização de assistência social inglesa de 70 milhões de libras, a Dimensions, queria uma visão mais clara de suas 14 regiões e como seu desempenho relativo se comparava. A equipe executiva queria que seus diretores regionais colaborassem mais, aprendendo uns com os outros e entendendo os problemas de desempenho dos demais. As 14 regiões eram de fato bem diversas nas pessoas que apoiavam, nos contratos que operavam e na maturidade de sua gerência e equipe.
Uma parte da solução foi fornecer um contexto de uma página, juntamente com seus mapas de estratégia e scorecards. Isso significava que os diretores regionais poderiam explicar melhor a situação de sua região e o conselho ver com mais clareza e facilidade e compreender as implicações das diferenças e diversidade entre as regiões.
Isso ajudou a tomada de decisão do conselho e melhorou o desempenho regional. Mais tarde esses documentos também os ajudaram, quando adquiriram outro negócio semelhante, a avaliar os negócios adquiridos em relação ao conjunto de regiões existente.
Quando se pensa sobre produtividade o que logo vem à cabeça são os trabalhadores. Ficam em segundo plano outros fatores cruciais como capital, materiais e informações sobre o que é importante para os clientes, etc., que também devem ser considerados para a melhoria da qualidade das decisões empresariais.
Especialistas renomados como Deming, Juran, Ishikawa, Shewhart e outros afirmam que apenas 15% do que pode ser melhorado numa indústria dependem dos operadores e que 85% dependem do Sistema, isto é, da Gerência.
Conhecer a realidade é essencial para a boa gestão.
Pintura de Juan Carlos Ibañes, da série Nómadas, em exposição no Museu Naval del Caribe, Cartagena, Colômbia. (foto pelo autor)
Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.
Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.
Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.
O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.
Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.
O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.
Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.
Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr
A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.
Como aconteceu
Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!
— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.
Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:
— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?
— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!
Como poderia ter acontecido
A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.
— Ok chefe. Até depois.
Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:
— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?
— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?
— Não senhora. Ainda não.
— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.
Analisando
O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.
Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager
Moral da história
Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.
E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?
A história começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:
“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar.
Repetimos este hábito todas às noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema.
Sempre que eu compro sorvete de baunilha, o carro não funciona, mas se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac”.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. Então, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac, onde o engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.
O funcionário da GM voltou nos dias seguintes e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que fez experiências diárias, anotou todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque não precisava ficar escolhendo o tipo de sorvete.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: com o tempo de compra reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.
A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir desta linha.
Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha.
A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as ‘reclamações mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha’ diz a carta da GM.
Isso serve para as empresas que têm o costume de não dar atenção a seus clientes, tratando-os até mal. Com certeza esse consumidor americano comprará um outro Pontiac, porque a qualidade não está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos aos nossos clientes.
Autoria desconhecida.
Nota: Provavelmente a história nem é verdadeira, mas ilustra uma questão real; os clientes devem ser ouvidos.
Todos os envolvidos com a qualidade, isto é, comprometidos em oferecer o produto ou serviço certo para os clientes, têm preocupação com a padronização.
Em geral, os padrões devem satisfazer três condições para que sejam úteis:
1. Especificidade. Os padrões devem especificar todos os elementos críticos do projeto para produzir os resultados desejados.
2. Verificabilidade. Deve haver uma maneira de verificar se os padrões são cumpridos.
3. Previsibilidade. Um sistema que é verificado para atender aos padrões deve produzir os resultados desejados com alta previsibilidade de sucesso.
Ao analisar um relatório de gestão é conveniente conhecer a qualidade dos dados usados em seu preparo. Uma abordagem estruturada para documentar o nível de qualidade dos dados na indústria, adotada pelo Programa Canadense de Conservação de Energia [1], usa a seguinte escala:
A – Instrumentação confiável e com boa calibração.
B – Instrumentação menos confiável.
C – Calculado por balanço material e térmico a partir de valores medidos.
D – Estimado, devido à falta de medida.
Referência:
1. Canadian Industry Program for Energy Conservation, Benchmarking Energy Use in Canadian Pulp and Paper Mills, Canadá, 2008.
