Várias formas de medir, vários resultados

Gráfico de barras com duas colunas, uma vermelha e outra azul.

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados.

Você sabia que as empresas usam diferentes fórmulas para calcular seus indicadores? Nicholas Castle, no artigo “Measuring staff turnover in nursing homes” [1], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade.

Isso cria muita dificuldade na hora de fazer comparações, às vezes até mesmo dentro da própria empresa. Para superar esse problema desenvolvemos, com a ABRH, padrões de cálculo para os indicadores de RH mais usados. Esses padrões de cálculo – ou Identidades dos Indicadores, como costumamos chamar – estão disponíveis no site da ABRH https://www.abrh-pr.org.br/produto/e-book-indicadores-classicos-de-rh-padroes-de-calculo/

O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.

Referência

1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Sistemas de Mensuração de Desempenho

Fotografia de uma mesa de trabalho com um celular e alguns gráficos.
Imagem de Jan Vašek em Pixabay

A escolha dos indicadores é influenciada pelo sistema de medição do desempenho adotado pela organização e pelo foco: o negócio ou um processo.

A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. O sistema de mensuração de desempenho é a base para a escolha das métricas. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso. Um dos mais antigos foi sugerido por Juran [1], que o denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outros como a Quantum [2], o Balanced Scorecard (BSC) [3], o Prisma da Performance [4], o PuMP [5], etc.

Assim, quando observando o negócio, a direção de uma empresa pode optar pelo Balanced Scorecard ou Prisma porque essas abordagens ajudam a comunicar e desdobrar a estratégia da organização nos diversos níveis. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais.

Então, ainda que os gestores desses processos devam, por coerência, considerar a metodologia corporativa, podem optar por soluções mais apropriadas, como a QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança), disseminada pelos programas de Qualidade Total [6Falconi]. Outro modelo útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes [7].

Uma pesquisa feita pelo Instituto KPI (veja o gráfico) mostra que quase um terço das organizações adota o BSC para sua gestão do desempenho. Mas analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.

Fonte: The KPI Institute. Highlights: State of Strategy Management Practices in 2021. Performance Magazine. Nº 21, 2022. p. 43. Melbourne, Austrália.

Nota: O Modelo EFQM citado na pesquisa é semelhante ao modelo de gestão oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade e, na prática, é pouco útil para orientar a escolha dos indicadores.

“O desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização”.

Referências

1. Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.

2. Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books.

3. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997.

4. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

5. Barr, Stacey. About the PuMP Approach to Performance Measurement and KPIs. Disponível em: https://www.staceybarr.com/about/pump/ Acesso em 21.3.22.

6. Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês, Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

7. Estevez-Reyes, L. Triangulation for process control performance. Pulp & Paper Canada. Fev. 2004. p. 34-37. Disponível em: http://www.pulpandpapercanada.com/paptac/PDFs/Feb04/ProcessControl.pdf

Saiba mais

PRISMA – https://blog.bachmann.com.br/2019/11/livro-the-performance-prism-the-scorecard-for-measuring-and-managing-business-success/

Triangulação de Estevez-Reyes – https://blog.bachmann.com.br/2018/12/indicadores-e-modelos-para-a-gestao-2/

EFQM – https://apq.pt/reconhecimentos-efqm/modelo/

No Pulse e Twitter em 5.4.22 https://www.linkedin.com/pulse/sistemas-de-mensura%25C3%25A7%25C3%25A3o-desempenho-d%25C3%25B3rian-bachmann

Definição operacional, um cuidado importante, mas esquecido

O que os outros entendem é tão importante quanto o que você diz.

Definição operacional é uma descrição que permite comunicar um conceito, permitindo que todos os envolvidos avaliem da mesma forma a característica em questão. Ela funciona como uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação. Portanto, tem que ser específica, concreta, mensurável e útil para as pessoas envolvidas.

A definição operacional de um conceito pode mudar de acordo com a aplicação. Por exemplo, o termo “limpo” tem significados bem diferentes em uma residência e em uma sala de cirurgia de hospital. Logo, é melhor pensar em definições operacionais adequadas ao invés de corretas ou erradas.

A utilização de definições operacionais elimina muitos conflitos, por dar clareza às expectativas e à avaliação dos resultados. Assim, antes de combinar um resultado, é importante esclarecer se o entendimento é o mesmo para todos os envolvidos.

A Definição Operacional é uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação.

Um componente importante de uma definição operacional é a especificação do método de medição a ser utilizado. Por exemplo, o absenteísmo informado no relatório mensal inclui também os atrasos e as faltas legais ou só as ausências médicas e as não justificadas?

Um exemplo

Um indicador importante para os clientes das companhias aéreas é a pontualidade. Mas você sabe qual é a referência ou momento que caracteriza a saída no horário?

  1. Entrada do último passageiro.
  2. Fechamento das portas.
  3. Acionamento dos motores.
  4. Autorização da torre para entrar na pista de decolagem.
  5. Perda de contato com a pista, na decolagem.

A Agência Nacional da Aviação Civil (ANAC), que publica as estatísticas oficiais, os passageiros e as companhias aéreas que são avaliadas por esse resultado têm que ter o mesmo entendimento. No caso, a Instrução de Aviação Civil 1502-0699 [1] estabelece que os voos domésticos serão considerados como pontuais se a partida dos motores ocorrer até 10 (dez) minutos antes ou até 15 (quinze) minutos após a hora prevista. Portanto, a resposta certa é c.

Outros exemplos

O número de horas no ano deve ser explicitado, pois pode ser 8.760 (365 dias x 24h), 8.640 (360 dias x 24h) ou ainda 8.766, se tomada uma média considerando os anos bissextos que acontecem a cada 4 anos.

Do mesmo modo, milhas podem ter 1.609, 1.852 ou ainda 1.418 metros, dependendo de usar as milhas terrestre, as milhas náuticas ou as milhas romanas.

Portanto, antes de combinar um resultado, é melhor esclarecer se o entendimento é o mesmo para todos os envolvidos.

Mensuração começa com uma definição operacional clara. Na IBM, pedi para 25 pessoas definirem ”inovação” e recebi 25 diferentes definições! Você precisa ter uma definição operacional, ainda que imperfeita. – Dean Spitzer

Referência

1. Ministério da Aeronáutica, Portaria DAC No 366/DGAC – Instrução de Aviação Civil 1502-0699. Disponível em: https://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/portarias/portarias-1999/portaria-no-366-de-08-06-1999/@@display-file/arquivo_norma/port366DGAC.pdf Acesso em 18.3.22.

Um indicador original

Foto do Shakespeare’s Globe Theater – London.
Foto do Shakespeare’s Globe Theater – London. Imagem por RGY23 from Pixabay

Antes das empresas para medir audiência, já existiam soluções para esse problema que sempre afligiu os profissionais do teatro, como explica Doc Comparato, em seu livro Da Criação ao Roteiro [1]:

“Em 1500 existiam nove teatros em Londres, outros tantos em Paris e alguns mais em Roma. Como se media a audiência naquela época? Pela quantidade de “merda” de cavalos que se acumulava na frente dos teatros europeus no dia seguinte à apresentação das peças. As pessoas iam de carruagem assistir às peças. Quanto maior o sucesso, mais cavalos parados na frente do teatro durante a apresentação do espetáculo. Na manhã seguinte se media o êxito de determinado grupo teatral pela quantidade de fezes de animais que era recolhida. Daí surge a expressão mérde ou “merda” em português antes de estrear algum espetáculo teatral ou cinematográfico, que ao contrário do que se pode imaginar significa “boa sorte”.

Esse tipo de avaliação indireta pode ser bastante vantajoso quando a medição direta é difícil ou cara. Nesses casos escolhemos um parâmetro – ou proxy – que se comporta de modo similar ou proporcional ao da variável que desejamos medir e, portanto, por ser usado no lugar dessa.

Outro exemplo interessante de uso de proxy foi dado por Hans Rosling, no livro Factfulness [2], quando ele afirma que a “Taxa de Mortalidade Infantil” pode ser uma melhor referência do desenvolvimento de um país do que o clássico Indicador de Desenvolvimento Humano (IDH).

Referências:

1. Comparato, Doc. Da Criação ao Roteiro: teoria e prática. Summus, São Paulo. 2009.

2. Rosling, Hans. Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf.  Acesso em 30.05.18.

Reunião de Análise Crítica

A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.

Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:

  • Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
  • Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as caracterí­sticas do processo sob análise, mas não deve variar.
  • Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.

A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.

Gestão do indicador ou do processo?

Christer Idhammar, conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

Na verdade, a questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. É, portanto, uma estratégia ruim.

O caminho inteligente consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência:

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.

Desdobramento de indicadores

O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:

1. Decomposição por definição matemática.

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.

2. Decomposição por causa ou motivo.

Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.

Exemplo de desdobramento de Indicadores

Nível hierárquicoIndicadores
DiretorEBITDA
Gerente geralFator de Utilização
Gerente industrialMédia Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
SupervisorProdução Diária e Execução do Programa de Treinamento
OperadorRelatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*
* – ROA – Relatório de Ocorrência Anormal. Devem ser tratados pelo supervisor e operadores. Aqui não cabe uma meta, mas o objetivo deve ser eliminar as causas, para prevenir repetição.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.

Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber

Post de abril/20, atualizado em abril22

Com que frequência medir?

Fotografia de um relógio de mesa ao lado de uma ampulheta com areia cor de rosa, indicando a medida do tempo.
Imagem por Steve Buissinne em Pixabay 

A frequência de cálculo e análise dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e não na rotina das reuniões ou publicações.

Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos.

O orçamento tem de ser revisado semestralmente, o custo da folha de pagamento é calculado mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.

Indicadores calculados a partir do balanço financeiro da empresa costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensalmente.

O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para atuar sobre eventuais desvios, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.

A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

É curioso observar que, mesmo com a disponibilidade dos resultados dos indicadores em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos antigos relatórios mensais, trimestrais etc.

Critérios que ajudam a definir a frequência ótima:

  • Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
    • Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
    • Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
    • Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar a melhoria.
    • A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Como regra geral, avaliações mais frequentes do indicador resultam em melhoria mais rápida do processo correspondente.

Nota: Este post, de março de 2020, recebeu pequenos ajustes em dez/21.

Livro: The Performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

O livro, escrito por professores do Centro para o Desempenho dos Negócios da Cranfield School of Management, um centro de excelência em medidas de desempenho de negócios, aborda o assunto de uma forma inovadora.

A metodologia apresentada pretende ser um avanço em relação à  excelente abordagem do Balanced Scorecard. Reconhecendo que o sucesso de uma organização só ocorre se houver uma relação ganha-ganha com todos os seus públicos de interesse, os autores propõem um modelo – que dá nome ao livro – baseado na satisfação dos stakeholders em decorrência de estratégias, processos e capacidades (recursos) suportados pela contribuição dos públicos de interesse.

Os autores fazem uma afirmação polêmica, dizendo que a referência para a escolha dos indicadores não deve ser a estratégia, mas os desejos e necessidades dos stakeholders.

Como os próprios autores afirmam, o livro não é prescritivo, mas uma referência para orientar a abordagem do assunto nas organizações. Com um espírito prático, e às vezes divertido, são apresentados muitos casos reais em que o uso de indicadores na gestão foi inadequado.

O livro é pesado, na medida em que quase não há espaços em branco nem figuras bonitas e coloridas. Mas é interessante e bem completo.

A ênfase colocada nos stakeholders, além dos clássicos acionistas e colaboradores citados nos livros do Balanced Scorecard, contribui para uma gestão mais moderna e com visão mais abrangente.

O capí­tulo que descreve as etapas para a construção de um sistema de medidas de desempenho é detalhado e chama a atenção para aspectos por vezes ignorados pelos gestores.

Nos diversos capítulos os autores fazem não só uma análise dos indicadores apropriados, mas também uma avaliação geral dos aspectos relevantes de cada negócio com diversos checklists para facilitar as observações. Os pontos de vista são exemplificados com muitos cases.

Embora o número de exemplos – casos reais apresentados – seja maior que o necessário, como as histórias são interessantes não chega a ser um problema.

Segundo os autores, o foco principal do livro (p. 81), publicado pela primeira vez na Inglaterra em 2002, é ajudar a descobrir “Quais questões você necessita responder para determinar quão bem seu negócio está desempenhando”.

Fonte

Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Texto de 1º.11.19, revisado em 15.3.22.

Medir pessoas ou processos?

Medindo a altura de pessoas com uma régua.

Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.

O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:

1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.

2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.

3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.

A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estí­mulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.

Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.

Referência

1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.