Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.

Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.

Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.

O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.

Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.

O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.

Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.

Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr

POST220322 de abr/24

A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.

Como aconteceu

Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:

— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!

— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.

Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:

— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?

— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.

— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!

Como poderia ter acontecido

A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:

— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.

— Ok chefe. Até depois.

Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:

— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?

— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.

— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?

— Não senhora. Ainda não.

— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.

Analisando

O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.

Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager

Moral da história

Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.

E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?

Veja também:

Processo. O que é isso? – https://blog.bachmann.com.br/2017/05/processos-2/

MBWA para uma gestão mais eficaz – https://blog.bachmann.com.br/2018/04/mbwa-para-uma-gestao-mais-eficaz/

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