Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuÃzo seja o menor possÃvel.
O número de desligamentos corresponde
ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como
percentual.
Embora não possamos capturar todas as
despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangÃveis, como o impacto no
moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro
grandes blocos:
1. Custo de recrutamento, seleção e contratação
Cremos, mesmo, na inteligência, na capacidade intuitiva e produtiva da mulher. Na educação formal, a presença feminina já supera a masculina em todos os nÃveis, sem que houvesse a necessidade de cotas ou regras de proteção.
Esses são, de fato, os diferenciais que acabarão em definitivo com a discriminação por gênero no Brasil e no mundo”.
Quanto maior a
delegação para que as pessoas “cuidem†dos resultados dos processos sob sua
responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão.
Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte†pois, como em toda
delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente,
conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o
monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas
pessoas.
Por exemplo, se for
identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento
a um requisito do processo e não culpa do colaborador.
O Benchmarking Competitivo faz
comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking
Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior
potencial de trazer inovações.
Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.
Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.
A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.
Um solução simples,
objetiva e com resposta mais fácil de analisar.
Toda vez que estabelecemos uma meta, estamos tentando prever o futuro. Pior, estamos acreditando que podemos moldar o futuro e isso nem sempre é verdade. As metas nos ajudam a estabelecer o futuro desejado, mas a gestão dos processos e dos planos de ações é que nos permite alcançar o futuro pretendido.
Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para a melhoria dos processos que estão sendo mensurados e criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados, comparando-os com as metas estabelecidas. Nos casos de desvios, é importante revisar o Plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados.
O Plano de Ações, algumas vezes chamado de Plano Operacional, é a resposta a questão “Como atingir a meta estabelecida?”. Afinal, não faz sentido definir uma meta sem criar um Plano de Ações associado a essa meta.
A construção de um bom Plano de Ações exige responda às seguintes perguntas.
O quê deve ser feito?
Até quando deve ser feito?
Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
Quanto vai custar?
e, em muitos casos, onde deve ser feito. Em outras palavras, é uma lista de atividades necessárias para alcançar o objetivo determinado que, geralmente, atende ao 5W2H.
What
O que
Why
Por que
When
Quando
Who
Quem
Where
Onde
How
Como
How much
Quanto
Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. – John Maxwell
