Elizângela Martins, diretora de RH da Comgás, afirma que o principal indicador para medir os resultados dos treinamentos é a movimentação (lateral ou promoção) dos profissionais.
Fonte: Revista Melhor. Dez. 2017. p. 40.
Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco nÃveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:
5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.
4 – Agir, mas notificar de imediato.
3 – Recomendar e, então, entrar em ação.
2 – Perguntar o que deve fazer.
1 – Esperar que alguém mande fazer algo.
Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.
Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização fÃsica. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aÃ, a medição deixa de ser feita.
Essa é uma das razões que leva a maioria das pessoas preferir medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os gestores públicos que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento como, por exemplo: melhora na nota do IDEB, redução da taxa de mortalidade infantil, queda no número de homicÃdios, etc. Bons gestores medem os esforços (realização fÃsica, etc.), mas também mensuram os resultados, para saber se as ações estão sendo eficazes e os objetivos maiores estão sendo alcançados.
Como as análises são probabilÃsticas, um pouco de persistência geralmente permite “validar†qualquer hipótese.
Um exemplo divertido, mas que merece reflexão, é apresentado por Steve Brooks [1] no cartoon que ilustra este post. Vale a leitura.
Referência:
Participe!
A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensÃvel melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.
Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões
PARTICIPAÇÃO FEMININA
O levantamento também evidenciou que a participação feminina na força de trabalho se mantém estável nos últimos anos, no nÃvel de 40%, O setor de serviços apresenta o maior percentual de mulheres (56,2%), enquanto no setor industrial elas representam pouco menos de um quarto das equipes (23,6%).
Participe da 10ª edição inscrevendo-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br.
As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.
Dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.
Escrito por Tim Brown, CEO e presidente da IDEO – uma das mais inovadoras empresas do planeta – o livro conta o que é, para que serve e como implementar as práticas do Design Thinking nas organizações.
O próprio sumário é um bom resumo do livro e, como poderia se esperar do autor, ele inovou oferecendo também um sumário diferente – um mapa mental – facilitando identificar as relações entre as diferentes partes do texto.
O autor não se cansa de repetir que o Design Thinking consiste de três etapas: inspiração, ideação e implementação.
Mais inspiradora que técnica, a leitura repleta de cases e exemplos é perfeitamente adequada para lÃderes empresariais.
Algumas observações selecionadas do texto:
РO objetivo do design thinking ̩ traduzir observa̵̤es em insights e insights em produtos e servi̤os que iṛo melhorar vidas.
РO pensamento divergente cria op̵̤es e o convergente faz escolhas.
РO objetivo da prototipagem ṇo ̩ criar um modelo funcional.
– O tempo (prazo) para gerar o primeiro protótipo é uma boa medida da vitalidade de uma cultura de inovação.
– Usuários extremos – especialistas, aficionados, fanáticos – geralmente são a chave para ideias inspiradoras.
Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês)
Nem todos os indicadores devem focar diretamente os resultados desejados. Saiba porque.
Imaginemos uma pequena fábrica que entrega frascos de perfumes para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:
Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados do processo são os mais importantes:
Mas, esses resultados, ainda que adequadamente medidos, não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo, os chamados Indicadores de esforço – como:
Então, para uma boa gestão precisamos de métricas que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Necessitamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e de Esforço.
Para reflexão.
Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?
Nota: Post publicado em março de 2018 e atualizado em setembro de 2022.
Image: simon gray em https://pt.freeimages.com
O fator mais importante para prever a performance de um grupo é a igualdade da participação na conversa. Grupos em que poucas pessoas dominam o diálogo têm desempenho pior do que aqueles em que há mais troca.
O segundo fator mais importante é a inteligência social dos seus membros, medida pela capacidade que eles têm de ler os sinais emitidos pelos outros membros do grupo. As mulheres têm mais inteligência social do que os homens, por isso grupos mais diversificados têm desempenho melhor.
Gustavo Ioschpe
Fonte: Aprendi que…Â Â Veja, 31 de dezembro de 2014, p. 33.
Imagem: Gideon Geldenhuy em https://pt.freeimages.com
Uma pesquisa da consultoria McKinsey na América Latina descobriu que empresas com ao menos uma mulher entre os principais executivos apresentam retorno, na média, 44% maior que aquelas que não têm mulher nenhuma. “Não é que colocar mulheres na diretoria aumente o lucro da empresaâ€, diz Regina Madalozzo, Ph.D. em economia pela Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, e professora na escola de negócios Insper. “Mas a empresa que cria a possibilidade de a mulher subir de forma competitiva está criando sistemas que permitem maior lucratividade.†Ao fazer isso, a companhia passa a selecionar as melhores pessoas. Empresas sexistas devem redobrar a atenção: provavelmente também discriminam outros grupos que não se encaixem no perfil habitual de chefe.