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Você está analisando a Rotatividade corretamente? Há uma pegadinha.

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A Rotatividade é a métrica preferida dos profissionais de recursos humanos e, embora muito usada, frequentemente é mal interpretada. Do ponto de vista de custo direto de substituição dos empregados, perder 2% do pessoal por mês equivale a 24% ao ano. Mas, de uma perspectiva da gestão da equipe (necessidade de integração, treinamento, etc.), sua retenção anual não é necessariamente de 76%. De fato, deve ficar entre 98% e 76%.

Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saíam já estavam com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76% daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da equipe inicial.

O gestor tem de ter consciência sobre como os indicadores são calculados para que possa tomar decisões bem baseadas. Uma prática que dá segurança nesse aspecto é sempre fazer o cálculo para o período da análise, ao invés de usar resultados mensais anualizados, ou seja, multiplicados por 12.

Dica: O indicador anual é calculado com base nas informações do ano todo, enquanto a métrica anualizada corresponde ao resultado de um mês multiplicado por 12.

Por quê ele pediu demissão?

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Uma prática útil para reduzir a perda de colaboradores é uma análise criteriosa dos pedidos de desligamentos. Mas, conseguir as razões verdadeiras para as demissões não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não costumam ser sinceras nesse momento. Por essa razão, o ideal é que as consultas possam garantir o anonimato.

Um especialista adota, como estratégia, despersonalizar o motivo, facilitando que o feedback seja mais verdadeiro. Para isso, usa a seguinte questão: Em tua opinião, o que a empresa deveria fazer para reduzir a rotatividade dos colaboradores?

Rotatividade voluntária

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Gráfico comparando retenção com taxa de desemprego.

A Rotatividade Voluntária, também denominada de Desligamento Voluntário, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

  • Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).
  • Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
  • Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos programas de incentivo à saída; ação que as organizações eventualmente promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no quadro de colaboradores.

Dados do departamento de estatísticas do trabalho dos Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics) indicam que existe uma forte correlação entre a quantidade de pedidos de demissão feitos pelos empregados e o desemprego no país (ver figura) [1].

A comparação dos resultados dos nossos levantamentos [2], realizados em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos nos últimos anos, com as estatísticas produzidas pelo Ipardes [3], mostram a mesma correlação.

Assim a melhora do ambiente econômico, com a reativação da economia, deve trazer um grande desafio para o RH das empresas. Afinal, mesmo na crise, a Rotatividade Voluntária em diversos segmentos se manteve alta.

A reposição de um empregado que pediu demissão inclui os custos de recrutamento, seleção, contratação, integração e treinamento para a posição, além dos custos adicionais de supervisão no período inicial e do impacto da troca no moral da equipe. Usualmente, o período da substituição também provoca sobrecarga nos trabalhadores que ficam e algum aumento nas horas extras, o que pode se refletir em piora dos resultados de segurança, elevando ainda mais o custo da movimentação. Mas, claro, existe uma compensação pela redução da massa salarial até que a substituição seja feita.

A saída de empregados por pedidos de demissão leva também à prejuízos mais difíceis de quantificar, como a perda do investimento no treinamento feito, e o risco da transferência de conhecimentos para a concorrência.

O conforto (do ponto de vista das empresas) de saber que existe uma massa de aproximadamente 12 milhões de desempregados no mercado é relativo, pois muitos são profissionais com baixa qualificação e que não atendem às necessidades sem um forte investimento em capacitação.

Então é preciso agir preventivamente, buscando práticas de baixo custo que sejam eficazes na retenção dos colaboradores, antes que o problema se torne mais evidente.

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são [4]:

  • Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.
  • Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
  • Priorizar as promoções internas.
  • Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

Em tua organização como são avaliadas as ações para prevenir a perda de colaboradores?

Serviço

Quer comparar gratuitamente a Rotatividade Voluntária de tua empresa com outras? Acesse o BenchOnline.

https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Referências

  1. Erickson, Robin. Calculating the True Cost of Voluntary Turnover: The Surprising ROI of Retention. Disponível em: https://www.visier.com/wp-content/uploads/2016/11/Bersin-by-Deloitte-Calculating-the-True-Cost-of-Voluntary-Turnover.pdf  Acesso em 1.03.19.
  2. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaenses de RH. Várias edições. Disponíveis em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material
  3. IPARDES. Estatísticas de emprego. Disponível em: http://www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf.  Acesso em 26 jul. 2018.
  4. Bachmann, Dórian L. Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo. Bachmann & Associados. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.amazon.com.br/kindle/dp/B07L416T25/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail Acesso em 3.03.19.

Gerenciando a Retenção

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HSM

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade e da Retenção devem ser feitos em separado para grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade da pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm elevado risco de deixar a organização [3].

Referências:

  1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.
  2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.
  3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 26.02.19.

Retenção ou Rotatividade. Qual métrica usar?

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Homem segurando um planeta com pessoas eum gráfico de barras.

Boa parte das empresas acompanha a Retenção 90 dias e tenta melhorar o resultado do indicador por meio de medidas para agradar o funcionário. Errado!
 
A Retenção 90 avalia a adequação entre a empresa e o empregado no início da relação. Reflete, portanto, o desempenho do processo de seleção e recrutamento.
 
Para avaliar se a empresa está tratando bem o colaborador, os indicadores apropriados são a Rotatividade Voluntária e as pesquisas de clima.

Reten̤̣o 90 dias РUma medida importante

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É o percentual dos empregados que permanecem na organização após 90 dias da data da admissão [1]. Logo, valores maiores indicam resultados melhores.

O objetivo da métrica Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no clima organizacional, mas é razoável afirmar que a Retenção 90 dias mede a qualidade da contratação. Uma baixa Retenção deve motivar uma investigação das causas dos desligamentos, pois a perda de pessoal se reflete em custos significativos de seleção e recrutamento.

Diversas organizações, como o Instituto Gallup [2], consideram que o custo de encontrar, contratar e treinar um novo funcionário é de 1,5 vez seu salário anual. Neste valor não estão incluídos os custos dos relacionamentos com clientes e colegas, que é mais difícil medir.

A retenção pode ser calculada com base em diferentes períodos de tempo. O mais comum são os percentuais dos empregados que permaneceram na empresa menos de 90 dias (período associado ao chamado “tempo de experiência”), menos de 180 dias ou menos de 360 dias.

Para análises mais completas, a Retenção pode ser calculada para cada área da organização ou grupo específico de trabalhadores (gerentes, técnicos, mulheres, profissionais-chave, etc.) e para cada causa de desligamento:

  • Retenção voluntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados (excluindo aposentadorias);
  • Retenção involuntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa da organização;

Meta

Considerando a importância que o ambiente externo tem nos resultados da Retenção, uma boa prática é estabelecer como meta um valor que coloque a organização entre as 20% melhores em seu segmento de negócio.

Referência

  1. Bachmann & Associados. Identidade do Indicador: Retenção. Disponível em: Identidade Retenção. Acesso em 17.06.18.
  2. BUCKINGHAM, Marcus e COFFMAN, Curt. Quebre todas as regras. Rio de Janeiro. Editora Sextante. 2011.

O artigo foi atualizado em 7.05.21.

Retenção de colaboradores. Como está em sua empresa?

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O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2016) mostrou que a Retenção 90 dias média (87,7%) no Paraná foi bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, apontando uma importante melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média, 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

O RH de tua empresa usa esse indicador para a gestão? Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? Dê sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados & ABRH-PR. 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.

Demissões voluntárias?

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disputa

Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saídas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.

Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.

Fatores que influenciam a retenção

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Retenção

O 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 183 organizações participantes, em 2016, foi de 87,7%. Este valor, embora mais elevado que nos anos anteriores, deve servir de motivação para ações de melhoria.
 
Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:
1. Elogios do gestor.
2. Atenção dos líderes.
3. Frequência de promoções.
4. Oportunidades de liderar projetos.
5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento.
6. Remuneração.
 
Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.
 
Fontes:
1 – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.
2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. p. 122.

Informação motiva e gera pertencimento

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Somos um

De acordo com uma pesquisa com 2.000 empregados nos Estados Unidos e Reino Unido:

  • Mais de 80% das pessoas gostaria que seus chefes compartilhassem mais informações de desempenho do negócio.
  • 25% dos empregados saíram, ou conhecem alguém que saiu, do emprego porque não recebia informações sobre o desempenho do negócio.
  • Mais da metade dos respondentes disseram que conhecer os dados de desempenho da companhia contribuiu significativamente para sua boa performance.

Fonte: Research Report: One in four employees leave due to Mushroom Management de Simon Whittick, www.geckoboard.com/blog/research-report-one-in-four-employees-leave-due-to-mushroom-management/#.WM8NUxjOpp9 Acesso em 21.09.15.