Arquivo mensais:março 2019

Como foi inventado o centro de P&D industrial

Publicado em por
Responder



O alemão Wemer von Siemens (1816-1892) construiu uma das primeiras organizações industriais em grande escala. Para isso, baseou-se na compreensão de seu funcionamento. Em 1869, para conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada por sua indústria, contratou o primeiro cientista formado em universidade para inaugurar um moderno laboratório de pesquisas.

Desses laboratórios de pesquisas nasceram as indústrias químicas e elétricas alemãs, que assumiram a posição de liderança mundial porque desenvolveram a melhor tecnologia. Da compreensão dessa necessidade da indústria — a pesquisa específica – nasceram todas as outras grandes empresas líderes mundiais em outras áreas não ligadas à química: automotiva, telefônica e, mais tarde, a farmacêutica e a dos computadores.

Fonte: Drucker, Peter. Os novos paradigmas da administração. Exame. 24 de fevereiro de 1969. p. 44.

Custos ou resultados

Publicado em por
Responder
Pessoa com o rosto escondido por placa com um sifrão.

Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O quê o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Nota: Texto da Internet. Não conseguimos identificar a fonte.

Rotatividade voluntária

Publicado em por
Responder
Gráfico comparando retenção com taxa de desemprego.

A Rotatividade Voluntária, também denominada de Desligamento Voluntário, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

  • Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).
  • Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
  • Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos programas de incentivo à saída; ação que as organizações eventualmente promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no quadro de colaboradores.

Dados do departamento de estatísticas do trabalho dos Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics) indicam que existe uma forte correlação entre a quantidade de pedidos de demissão feitos pelos empregados e o desemprego no país (ver figura) [1].

A comparação dos resultados dos nossos levantamentos [2], realizados em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos nos últimos anos, com as estatísticas produzidas pelo Ipardes [3], mostram a mesma correlação.

Assim a melhora do ambiente econômico, com a reativação da economia, deve trazer um grande desafio para o RH das empresas. Afinal, mesmo na crise, a Rotatividade Voluntária em diversos segmentos se manteve alta.

A reposição de um empregado que pediu demissão inclui os custos de recrutamento, seleção, contratação, integração e treinamento para a posição, além dos custos adicionais de supervisão no período inicial e do impacto da troca no moral da equipe. Usualmente, o período da substituição também provoca sobrecarga nos trabalhadores que ficam e algum aumento nas horas extras, o que pode se refletir em piora dos resultados de segurança, elevando ainda mais o custo da movimentação. Mas, claro, existe uma compensação pela redução da massa salarial até que a substituição seja feita.

A saída de empregados por pedidos de demissão leva também à prejuízos mais difíceis de quantificar, como a perda do investimento no treinamento feito, e o risco da transferência de conhecimentos para a concorrência.

O conforto (do ponto de vista das empresas) de saber que existe uma massa de aproximadamente 12 milhões de desempregados no mercado é relativo, pois muitos são profissionais com baixa qualificação e que não atendem às necessidades sem um forte investimento em capacitação.

Então é preciso agir preventivamente, buscando práticas de baixo custo que sejam eficazes na retenção dos colaboradores, antes que o problema se torne mais evidente.

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são [4]:

  • Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.
  • Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
  • Priorizar as promoções internas.
  • Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

Em tua organização como são avaliadas as ações para prevenir a perda de colaboradores?

Serviço

Quer comparar gratuitamente a Rotatividade Voluntária de tua empresa com outras? Acesse o BenchOnline.

https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Referências

  1. Erickson, Robin. Calculating the True Cost of Voluntary Turnover: The Surprising ROI of Retention. Disponível em: https://www.visier.com/wp-content/uploads/2016/11/Bersin-by-Deloitte-Calculating-the-True-Cost-of-Voluntary-Turnover.pdf  Acesso em 1.03.19.
  2. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaenses de RH. Várias edições. Disponíveis em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material
  3. IPARDES. Estatísticas de emprego. Disponível em: http://www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf.  Acesso em 26 jul. 2018.
  4. Bachmann, Dórian L. Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo. Bachmann & Associados. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.amazon.com.br/kindle/dp/B07L416T25/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail Acesso em 3.03.19.

Prevendo o futuro РExtrapola̵̤es

Publicado em por
Responder

Gráfico de pontos extrapolado com reta

Extrapolação é o processo mais elementar para fazer previsões. Mas, apresenta uma falha básica. Presume que a tendência vai continuar, o que muitas vezes não é verdade. Extrapolações em escalas exponenciais são particularmente arriscadas (Nate, p. 213).

Observando o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho no Paraná no período de 2009 a 2013 fiz uma projeção – de brincadeira – apresentada no Bom Dia RH de outubro de 2014, concluindo que em 2030 todos os postos de trabalho estariam tomados por mulheres. Embora contrariando o bom senso, os número indicavam isso.

A maioria dos economistas confia em seu julgamento quando faz previsões, ao invés de tomar apenas os resultados de modelos estatísticos (Nate, p. 198). Estudo feito nos Estados Unidos (ref. 62 do Nate. Capítulo 6) concluiu que isso resulta em previsões cerca de 15% mais acuradas. Mas, o julgamento pessoal também cria espaço para distorções derivadas – muitas vezes de forma inconsciente – de crenças, preconceitos e interesses pessoais.

Com o advento do big data, alguns autores (ref. 56 da p. 481 do Nate) acreditam que o volume de dados disponíveis permite previsões e conclusões que prescindem de um modelo teórico consistente. Infelizmente, isso não parece ser verdade. Até porque um modelo de causa e efeito permite agir com previsibilidade. Segundo Nate (p. 197), inferências estatísticas são muito mais fortes quando ancoradas na teoria.

Referências

  1. Bachmann & Associados. 6º Benchmarking Paranaense de RH. 2014. Curitiba. PR. “Em média, as mulheres já dominam (2012) 38,0% dos postos de trabalho. Caso o crescimento continuasse no mesmo ritmo dos útimos 4 anos, em 2036 não haverá mais empregos para homens”.
  2. Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Inglês) Já disponível em português.

Prioridade na eficácia

Publicado em por
Responder

Desenho de pessoas segurando engrenagens.

Martin Klubeck, um autor de livros sobre gestão, recomenda que a administração busque primeiro a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Isto faz sentido, pois não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização.

Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos podem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução.

Quantos indicadores?

Publicado em por
Responder

Homem em um computador. No fundo o desenho de vearias engrenagens associadas a diferentes tópicos.

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Os processos geralmente são complexos e, portanto, precisamos de mais de um indicador para saber se estamos caminhando na direção do objetivo estabelecido e para nos alertar de algum efeito indesejado.

Do mesmo modo que são usados holofotes para destacar detalhes de uma construção histórica, usamos indicadores para observar aspectos importantes de um produto ou processo. Como nos edifícios que só são iluminados nos lados que os turistas veem, também nas empresas devemos medir apenas o que é relevante para a gestão. Nos dois casos economiza-se energia, no primeiro, elétrica e no segundo, das pessoas.

Esse enfoque nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar? Não há norma rígida para definir o número de métricas que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Resumindo, é conveniente que use no máximo três indicadores por processo sob tua responsabilidade, de preferência adotando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Essa orientação, dada para a gestão de processos, não se aplica aos indicadores de um negócio, em que o número de indicadores deve, naturalmente, ser maior, usualmente na faixa de 25 a 30, dependendo do porte da organização.

Uma boa prática é que, para cada novo indicador incluído no Sistema de Medição de Desempenho, um antigo deve ser eliminado [2]. Esse cuidado de eliminar medidas que não são mais úteis para a organização é chamada, por Andy Neely de “metricídio”. Ele advoga que a eliminação dessas métricas reduz o esforço burocrático e transmite a mensagem de modernidade e eficácia na buscar resultados.

Muitos indicadores são tão inconvenientes quanto nenhum. – Dórian

Referências

  1. Schwartz, Lee. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices.
  2. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Texto publicado em 7.03.19 e atualizado em 27.09.21.

Gerindo mudanças complexas

Publicado em por
Responder

A Dra. Mary Lippitt criou a seguinte matriz para analisar os problemas e orientar as ações nos processos de mudança de maior complexidade.

Matrix de requistos para mudanças complexas

É interessante observar o resultado da ausência de algum dos requisitos.

Fonte: Stephanie Blackburn Freeth. Managing Complex Change.  20 de abr de 2016. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/managing-complex-change-stephanie-blackburn-freeth

Uma nova abordagem, não tão nova!

Publicado em por
Responder

Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net