Arquivo mensais:setembro 2017

Uma meta audaciosa

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A anglo-australiana BHP Billiton se tornou a primeira grande mineradora mundial a adotar a meta de ter metade de sua mão de obra composta por mulheres até 2025. Atualmente as trabalhadoras representam 18%.

A medida chama a atenção porque o setor é famoso pela falta de representatividade feminina, até mesmo nos conselhos de direção. Um estudo de 2015, com 500 mineradoras, mostrou que apenas 8% dos diretores nos conselhos eram mulheres.

Fonte: Revista Minérios & Minerales, abril-maio. 2017. p. 6.

Decisões gerenciais – Velocidade é importante?

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Imagem de Web Donut por Pixabay 

 

Na gestão, a análise bem-feita é mais importante que o acesso rápido às informações.

Enquanto o Neymar tem milésimos de segundo para decidir o que fazer com uma bola recebida, o gestor tem mais flexibilidade de tempo. Assim, deve privilegiar a análise para obter uma boa decisão. Nas decisões gerenciais, o tempo não é a variável mais relevante e raramente a disponibilidade de informações em tempo real é o mais importante.

Na verdade, pode até ser prejudicial, pois novas informações funcionam como elementos de distração, quando o administrador deveria estar concentrado nas ações de melhoria decididas na análise anterior. Separar as etapas de estabelecer a meta, planejar como alcançá-la, agir para que o planejado seja executado e, finalmente, avaliar a qualidade do plano e da execução comparando o resultado e a meta, é a essência da boa administração.

Isso fica mais claro se entendermos o processo de gestão que, embora possa ser feito de diversos modos, em essência é sintetizado pelo PDCA. Exemplificando: O gestor recebe informação sobre a taxa de inadimplência e, comparando com a meta ou a expectativa, conclui que está elevada. A partir dessa constatação, ele define um Plano de Ações para melhorar o resultado. Por alguns dias, é mais importante que ele se concentre na execução do plano do que tentar ver o efeito que, de modo geral, só pode ser identificado em medidas sobre períodos mais longos, como um mês. No mês seguinte ele observa o resultado e sabe se as ações tomadas foram efetivas ou se o Plano de Ações deve ser ajustado. Durante esse período, observar as variações da inadimplência a cada dia não contribui para a melhora dos resultados e, na prática, torna-se um elemento de perturbação e de perda de tempo.

Então, respondendo à pergunta do título: Velocidade é sim importante na decisão gerencial, mas a qualidade da análise é muito mais.

Boa prática – Absenteísmo

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Coral

A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela metade.

Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.

Características positivas dos indicadores

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Errar é humano, mas podemos aprender com os erros dos outros

Indicadores3

Para evitar que você também erre, reunimos os problemas mais comuns no uso dos indicadores que observamos em nossos trabalhos de consultoria.

  • Visão setorial

Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.

  • Irrelevância para a organização

Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdício de recursos e de atenção.

  • Indefinição do responsável

Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.

  • Falta de padronização do cálculo

A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].

  • Dificuldade de monitoramento

A observação frequente dos resultados do indicador permite determinar se as ações de melhoria estão sendo eficazes ou, se for o caso, necessitam de ajustes. Mas, muitos gestores escolhem métricas que, por diversos motivos, não estarão disponíveis nos momentos adequados para as análises.

  • Custo elevado

Na verdade, o custo de um indicador não é uma variável das mais importantes, desde que a relação custo/benefício seja favorável. Mas, na medida em que sofisticamos as medidas, aumentamos a chance de que os benefícios possam não valer a pena.

  • Complexos ou confusos

Quando o indicador não é facilmente entendido pelas pessoas envolvidas no processo administrado, perde grande parte de sua eficácia.

Referência:

  1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Relação indevida

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Rotatividade

Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM  [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.

Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?

  • Para gerir os custos da substituição das pessoas.
  • Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
  • Para prever o número de desligamentos provável em um determinado perí­odo. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
  • Para medir a perda de capital intelectual da organização.

Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefí­cios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.

Fontes:

  1. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/10-0252%20JobSatSR_TextFNLlowrez.pdf. Em 30.07.10.
  2. Bachmann & Associados. Apostila do curso Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão. 2017.

Gestão de saúde exige foco e indicadores

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saude

De acordo com Joseane Freitas, idealizadora e diretora de pesquisa & desenvolvimento da Perfix Consultoria Organizacional, empresa especializada em saúde corporativa, um dos erros primordiais das empresas é a falta de gestão.

Para ela, antes de tudo, é necessário saber quem são os colaboradores da empresa e quais os indicadores necessitam de atenção. “A falta de indicadores e de uma metodologia na construção de uma boa gestão de saúde é um erro enorme, pois são com esses dados em mãos que o RH poderá agir antecipadamente para controlar custos por meio de ações preventivas.”

Portanto, antes de criar inúmeros programas de promoção e/ou prevenção ou mesmo de realizar a troca de operadora do plano de saúde, o primeiro passo deve ser identificar quais indicadores a empresa precisa reduzir e começar um planejamento e plano de ação a partir desse ponto.

Fonte: www.revistamelhor.com.br/principais-erros-das-empresas-na-gestao-de-saude Acesso em 19.05.17.

Gestão sustentável exige mais indicadores

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metricas

Segundo Carmen Migueles, em texto publicado na HSM Management, avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um círculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas e à redução de custos que sufoca a operação.

Fonte: Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 126.