Uma meta audaciosa

A anglo-australiana BHP Billiton se tornou a primeira grande mineradora mundial a adotar a meta de ter metade de sua mão de obra composta por mulheres até 2025. Atualmente as trabalhadoras representam 18%.

A medida chama a atenção porque o setor é famoso pela falta de representatividade feminina, até mesmo nos conselhos de direção. Um estudo de 2015, com 500 mineradoras, mostrou que apenas 8% dos diretores nos conselhos eram mulheres.

Fonte: Revista Minérios & Minerales, abril-maio. 2017. p. 6.

Decisões gerenciais – Velocidade é importante?

Imagem de Web Donut por Pixabay 

 

Na gestão, a análise bem-feita é mais importante que o acesso rápido às informações.

Enquanto o Neymar tem milésimos de segundo para decidir o que fazer com uma bola recebida, o gestor tem mais flexibilidade de tempo. Assim, deve privilegiar a análise para obter uma boa decisão. Nas decisões gerenciais, o tempo não é a variável mais relevante e raramente a disponibilidade de informações em tempo real é o mais importante.

Na verdade, pode até ser prejudicial, pois novas informações funcionam como elementos de distração, quando o administrador deveria estar concentrado nas ações de melhoria decididas na análise anterior. Separar as etapas de estabelecer a meta, planejar como alcançá-la, agir para que o planejado seja executado e, finalmente, avaliar a qualidade do plano e da execução comparando o resultado e a meta, é a essência da boa administração.

Isso fica mais claro se entendermos o processo de gestão que, embora possa ser feito de diversos modos, em essência é sintetizado pelo PDCA. Exemplificando: O gestor recebe informação sobre a taxa de inadimplência e, comparando com a meta ou a expectativa, conclui que está elevada. A partir dessa constatação, ele define um Plano de Ações para melhorar o resultado. Por alguns dias, é mais importante que ele se concentre na execução do plano do que tentar ver o efeito que, de modo geral, só pode ser identificado em medidas sobre períodos mais longos, como um mês. No mês seguinte ele observa o resultado e sabe se as ações tomadas foram efetivas ou se o Plano de Ações deve ser ajustado. Durante esse período, observar as variações da inadimplência a cada dia não contribui para a melhora dos resultados e, na prática, torna-se um elemento de perturbação e de perda de tempo.

Então, respondendo à pergunta do título: Velocidade é sim importante na decisão gerencial, mas a qualidade da análise é muito mais.

Boa prática – Absenteísmo

Coral

A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela metade.

Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.

Características positivas dos indicadores

Errar é humano, mas podemos aprender com os erros dos outros

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Para evitar que você também erre, reunimos os problemas mais comuns no uso dos indicadores que observamos em nossos trabalhos de consultoria.

  • Visão setorial

Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.

  • Irrelevância para a organização

Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdício de recursos e de atenção.

  • Indefinição do responsável

Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.

  • Falta de padronização do cálculo

A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].

  • Dificuldade de monitoramento

A observação frequente dos resultados do indicador permite determinar se as ações de melhoria estão sendo eficazes ou, se for o caso, necessitam de ajustes. Mas, muitos gestores escolhem métricas que, por diversos motivos, não estarão disponíveis nos momentos adequados para as análises.

  • Custo elevado

Na verdade, o custo de um indicador não é uma variável das mais importantes, desde que a relação custo/benefício seja favorável. Mas, na medida em que sofisticamos as medidas, aumentamos a chance de que os benefícios possam não valer a pena.

  • Complexos ou confusos

Quando o indicador não é facilmente entendido pelas pessoas envolvidas no processo administrado, perde grande parte de sua eficácia.

Referência:

  1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Relação indevida

Rotatividade

Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM  [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.

Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?

  • Para gerir os custos da substituição das pessoas.
  • Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
  • Para prever o número de desligamentos provável em um determinado perí­odo. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
  • Para medir a perda de capital intelectual da organização.

Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefí­cios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.

Fontes:

  1. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/10-0252%20JobSatSR_TextFNLlowrez.pdf. Em 30.07.10.
  2. Bachmann & Associados. Apostila do curso Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão. 2017.

Gestão de saúde exige foco e indicadores

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De acordo com Joseane Freitas, idealizadora e diretora de pesquisa & desenvolvimento da Perfix Consultoria Organizacional, empresa especializada em saúde corporativa, um dos erros primordiais das empresas é a falta de gestão.

Para ela, antes de tudo, é necessário saber quem são os colaboradores da empresa e quais os indicadores necessitam de atenção. “A falta de indicadores e de uma metodologia na construção de uma boa gestão de saúde é um erro enorme, pois são com esses dados em mãos que o RH poderá agir antecipadamente para controlar custos por meio de ações preventivas.”

Portanto, antes de criar inúmeros programas de promoção e/ou prevenção ou mesmo de realizar a troca de operadora do plano de saúde, o primeiro passo deve ser identificar quais indicadores a empresa precisa reduzir e começar um planejamento e plano de ação a partir desse ponto.

Fonte: www.revistamelhor.com.br/principais-erros-das-empresas-na-gestao-de-saude Acesso em 19.05.17.

Gestão sustentável exige mais indicadores

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Segundo Carmen Migueles, em texto publicado na HSM Management, avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um círculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas e à redução de custos que sufoca a operação.

Fonte: Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 126.