O Custo da Rotatividade

Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangíveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:

O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saída das pessoas.

CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

  • Tempo da selecionadora (salário/horas envolvidas no processo)
  • Gastos com anúncios/sites
  • Exame admissional

CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO

  • Salário do funcionário de RH que faz admissão/contrato
  • Crachá/registros/processamentos
  • Uniforme (3 camisas)

CUSTO DE INTEGRAÇÃO

  • Treinamento (salário do funcionário no período em que fica apenas treinando)
  • Treinador (salário do gerente no período em que fica treinando o funcionário)

CUSTO DE DESLIGAMENTO

  • Funcionário do RH (salário durante o processo de desligamento)
  • Custo de homologação/elaboração de cálculos
  • Exame médico demissional

A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.

A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.

FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.

Administrando pessoas: Equilíbrio entre razão e emoção

Por Dórian L. Bachmann – Diretor da Bachmann & Associados Ltda.

A boa gestão de recursos humanos exige equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os administradores de pessoas têm que dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e são influenciados por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores.

Cabe aos gestores de pessoas, com uma visão de negócio, atuar para que esses problemas sejam reduzidos. Normalmente, para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui entra o aspecto objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como por exemplo uma eventual redução no absenteísmo.

Temos visto profissionais de outras áreas fazerem sucesso no setor de recursos humanos. Acreditamos que isto ocorre porque eles trazem uma visão mais pragmática e focada no negócio, o que é muito bem visto pelas organizações. Entretanto, eles podem estar deixando a desejar naqueles aspectos que tradicionalmente são mais bem trabalhados pelos profissionais tradicionais da área, especialmente aqueles com formação em humanas, que têm maior flexibilidade e facilidade para entender as necessidades e as particularidades das pessoas.

Do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Voltando à analogia, certamente não é prazeroso para o músico passar horas ensaiando escalas, da mesma forma que estudar para dominar os fundamentos de ferramentas gerenciais pode não dar a mesma satisfação que conversar com as pessoas. Entretanto, uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio entre técnica e sensibilidade, entre racionalidade e emoção. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão visando atender as pessoas e a organização.

Texto publicado na edição 41 da revista CRESCER!, de divulgação interna da CR Almeida (2013).

Mercado de trabalho aquecido

Dados de uma pesquisa realizada recentemente pela Fundação Dom Cabral, com executivos de empresas de grande porte de todo o Brasil, revelam que 92% dos empregadores encontram dificuldades para preencher vagas com profissionais qualificados.

A pesquisa revelou que os principais obstáculos são a escassez de profissionais capacitados (81% dos casos), a falta de experiência na função (49%) e deficiência na formação básica (42%).

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Editora: Segmento. Ano 21, n° 309. Agosto, 2013. Caderno especial da ABRH-PR. p. 2.

Mudança reduz rotatividade na Kalunga

Depois de alcançar rotatividade tão alta como 58% ao ano, a nova gerente de RH da Kalunga tomou diversas ações. Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final do ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar”, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos. No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. “Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionário”, conta a executiva de RH. Como resultado, a rotatividade caiu para 42%.

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Ano 20, n° 301. 2012. p. 17.