Gerenciando a Retenção

Como preservar as pessoas chave para o sucesso da empresa.

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

Um mesmo resultado da Rotatividade pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade devem ser feitos em separado para os grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade de a pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm maior risco de deixar a organização [3].

Referências:

1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.

3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

#Rotatividade #GestãoDePessoas #RH #Retenção

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 29.11.22.

Planejamento dos treinamentos – Como é feito?

A pesquisa “O Panorama do Treinamento no Brasil”, feito pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), em parceria com a Integração Escola de Negócios, concluiu que o investimento em treinamento acaba sendo realizado com base em critérios desatualizados (e mais fáceis de se obter): 50% praticam orçamentos com base nos valores do ano anterior, contra 48% que também consideram o planejamento do ano que está por vir [1].

Outras fontes informam que várias empresas estabelecem o orçamento para as despesas com o treinamento das equipes com base em uma fração do faturamento ou da massa salarial. O Grupo Accor, por exemplo, tem como regra que 2% da massa dos salários diretos devem ser investidos em treinamento [2], enquanto várias empresas brasileiras investem entre 0,1% e 1% do faturamento em desenvolvimento [3].

Qual o critério usado em tua empresa? É uma boa prática? Conte nos comentários.

Referências:

  1. Revista Melhor: gestão de pessoas. Janeiro de 2015, p. 37.
  2. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2010. p. 74.
  3. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2016. p. 39.

Rev. 1º.11.22

Como redigir metas

Atleta buscando troféu

Sua meta deve ser SMART, ou seja:

  • Specific (Específica): Você pode descrever os detalhes?
  • Measurable (Mensurável): Você pode medir o resultado por meio de uma avaliação qualita ou quantitativa?
  • Achievable (Factí­vel): A meta pode ser alcançada?
  • Realistic (Realista): A meta pode ser alcançada nas condições e com os recursos disponíveis?
  • Time-limited (definida no tempo): A meta tem um prazo estabelecido para ser alcançada?

Se você respondeu não a qualquer dos critérios anteriores, deve considerar a conveniência de reescrever a meta.

“Uma das diretrizes que dou às pessoas para escrever metas é usar palavras que um aluno da 5ª série (10 anos) entenderia. Não se trata de simplificar nossos objetivos. Mas sobre ter certeza de que eles podem ser entendidos com precisão. Se, em vez disso, eles forem escritos com jargão de gerenciamento, conceitos abstratos e palavras vazias, as pessoas geralmente não entenderão ou criarão sua própria interpretação incorreta”. – Stacey Barr

Post de out/18, atualizado em jan/22.

Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Foto de mulher chateada com os maus resultados em frente a um notebook.
Imagem de Freepik

Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.

Terceirizar para enfeitar

Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.

O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Antecipando a morte para não contabilizar

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.

A solução

Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.

No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

Post de set/18 atualizado em mar/24

As pessoas são… humanas!

Sei, parece óbvio. Mas isso é frequentemente esquecido quando são criados programas de incentivo nas organizações. Programas de reconhecimento ao esforço individual normalmente ignoram a importância da cooperação entre as pessoas para o sucesso da organização.

Os incentivos dados como reconhecimento pelo desempenho de um grupo ou time faz com que o trabalho seja melhor organizado, que os mais preparados ajudem os menos habilidosos e que, em casos extremos, tomem a iniciativa de excluir do grupo as pessoas que não contribuem adequadamente para os resultados.

Portanto, a remuneração variável por desempenho deve – sempre que possível – se basear em resultados objetivos alcançados por equipes, áreas ou unidades, e nunca pelo exclusivo desempenho individual.

Em uma analogia com o futebol, o jogador da defesa é tão importante para a vitória do time quanto o artilheiro. Mas, usualmente, só o goleador recebe o reconhecimento público. Em nossas organizações podemos fazer melhor e valorizar toda a equipe.

Em tua organização os incentivos estão alinhados à estratégia de fortalecimento das equipes? Como isso é feito? Contribua contando tua melhor prática nos comentários.

MBWA para uma gestão mais eficaz

Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/

A sabedoria popular de que “o olho do dono engorda a boiada” aplica-se aos negócios.

O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Na informalidade brasileira é denominado de Gestão TBC, de “Tirando a Bunda da Cadeira”.

Na prática, a MBWA é uma forma de administração que incentiva o gestor a circular junto aos trabalhadores da base da pirâmide organizacional, aproximando-se da realidade do trabalho. O conceito foi apresentado por Tom Peters e Bob Waterman no clássico “Em Busca da Excelência” [1].

Um benefício do TBC é conhecer melhor os detalhes que fazem o dia a dia da empresa ou da área funcional. Outro é o ganho de respeito da equipe, pela proximidade e confiança que a convivência promove. Essa prática pode ser vista – com algum exagero – em programas de TV como o “Chefe Secreto”.

Se ainda não usa, recomendo tentar. Por experiência, garanto que vale a pena.

Referência

  1. Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 313.

Post180424 de abril/18, atualizado em abr/24

Indicador como ferramenta de alinhamento e motivação

Um exemplo antigo, mas didático.

É o caso do CIEP Glauber Rocha, da rede municipal do Rio de Janeiro, que cravou 8,5 no IDEB, ficando no topo do ranking estadual e em segundo lugar na comparação nacional. Situada numa área vizinha a um reduto do tráfico, lugar onde as taxas de homicídio superam em vinte vezes a média da Zona Sul carioca, a escola se tornou um oásis do bom ensino (algo que alardeia fixando a nota do IDEB nas paredes) por meio de uma cartilha simples, mas certeira. Engaja os pais na vida escolar, cultiva a leitura, tem um currículo bem organizado, um quadro de mestres longevo e uma diretora, Ioliris Paes Alves, 47 anos, que está no comando há dezessete. “A equipe inteira, do pessoal da limpeza à coordenação, vive motivada com a ideia de subir no ranking”, diz a diretora.
Fonte: Revista Veja. Agosto 2012. p. 98 e 99.

Post de jan/14, ajustado em set/23.

Benefício de educação em idiomas

Depois de três anos de implantação de seu programa de desenvolvimento de idiomas, a Hatch, identificou a necessidade de corrigir alguns aspectos e, para isso, realizou uma pesquisa de benchmarking com 13 empresas de vários segmentos, portes e nacionalidade. Em relação ao subsídio dado pelas empresas aos funcionários para cursos de idiomas, quase metade custeia 50% do curso. Veja os percentuais:

  • Subsídio até 50%: 42% das empresas consultadas
  • Subsídio de 51% até 60%: 3% das empresas consultadas
  • Subsídio de 61% até 70%: 16% das empresas consultadas
  • Subsídio de 71% até 80%: 23% das empresas consultadas
  • Subsídio de 81% até 90%: 6% das empresas consultadas
  • Subsídio de 91% até100%: 10% das empresas consultadas

Ainda com relação aos subsídios, a pesquisa detalhou as regras para sua concessão:

  • O subsídio é oferecido até que o colaborador atinja um nível desejado/pré-estabelecido de acordo com a descrição de cargo;
  • O subsídio é oferecido apenas por um número determinado de anos;
  • Existe um limite máximo de valor a ser subsidiado;
  • Cada gestor recebe um valor anual para investir na sua equipe em desenvolvimento de idiomas. Cabe a ele definir quais são os colaboradores assim como suas respectivas porcentagens subsidiadas.
  • Quanto maior o nível atual do idioma do colaborador, maior o subsídio;
  • Quanto maior o salário, menor o subsídio;
  • O subsídio varia de acordo com o resultado apresentado na avaliação de desempenho;
  • O subsídio vai aumentando caso o funcionário tenha ótima assiduidade e performance durante suas aulas.

Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas. Ano 18, n°275, outubro 2010, p. 24. Ed. segmento.

Post de nov/10 ajustado em set/23.

Distribuição de lucros (Boas práticas)

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay 

Evento para distribuição de bônus

A SC Johnson, fabricante de produtos para a casa, decide todo ano o montante do lucro a ser distribuído e organiza um grande evento antes do natal, durante o qual dá um cheque a cada funcionário, que corresponde a cerca de 10% de seu ganho anual.

Fonte: HSM Management. Março-abril 2010. p. 79.

Post de jul/10 revisado em nov/22

Home Office pode ser uma boa opção!

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A Ticket tem 110 dos seus 700 funcionários trabalhando em casa. Além da economia, a empresa afirma ter conseguido ganho de produtividade, pois os gerentes de negócio elevaram o número médio de visitas para 1,5 por dia, o que representa aumento de 50% na capacidade da força de vendas. Na IBM Brasil, 6,5% dos empregados já trabalham em regime de home office.

Fonte: Revista Melhor. Especial 2010 – Tecnologia para gestão de pessoas. Editora Segmento. www.editorasegmento.com.br

Post de jun/10, atualizado em nov/22