“Se uma empresa introduzir uma máquina que resulte na demissão de 100 trabalhadores, ela poderá alegar melhora da produtividade. Mas isso realmente aconteceu? Se esses 100 trabalhadores exigem benefÃcios de desemprego, e o governo nos obriga a pagar mais impostos, ou se outros custos de bem-estar surgirem como resultado, a verdadeira “produtividade” aumentou?
Mesmo onde os custos ṇo ṣo transferidos de volta para a empresa, muito aumento de produtividade reflete apenas a externaliza̤̣o de custos. Os custos ṇo ṣo reduzidos Рapenas ṣo pagos por outra pessoa, pelo governo, pelo contribuinte, pela comunidade local ou pelo consumidor. Isso realmente conta como ganho de produtividade?
Todo o significado da produtividade muda à medida que saÃmos do industrialismo clássico para a sociedade da terceira onda. Ainda não temos o vocabulário conceitual das metodologias de que precisamos. Em resumo, cuidado com as reivindicações de produtividade – inclusive a suaâ€. – Alvin Tofler – em seu livro “A Terceira Ondaâ€
O que o RH reporta? Dados tÃpicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No inÃcio da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso†[1].
O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:
2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa.
A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.
Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.
Em uma indústria química na qual trabalhei na década de 1980 havia várias bombas para movimentar água, óleos e outros produtos químicos entre os diversos equipamentos. Para manter uma boa operação, os engenheiros de processo precisavam acompanhar a pressão na saída dos equipamentos e os engenheiros mecânicos desejavam monitorar a temperatura nos mancais das bombas.
A prática, na época, era solicitar que os operadores olhassem cada bomba de hora em hora e preenchessem os dados em pranchetas com planilhas impressas em papel.
Ao observarem uma pressão mais baixa que a usual, ou uma temperatura mais alta que a permitida, os operadores deviam notificar o supervisor para que fosse tomada alguma providência.
Ao longo dos anos, devido às trocas de equipamentos e outras modernizações, a sequência de preenchimento dos formulários não coincidia com o trajeto que o operador fazia para colher os dados. Então, ele deixava espaços em branco que, mais adiante, eram preenchidos. Isso, eventualmente, provocava algum erro por troca nos dados anotados.
Para avaliar se a pressão das bombas – já que era diferente para cada uma – estava adequada, o operador costumava olhar o resultado anotado no momento anterior. Isso funcionava bem quando havia, por exemplo, um entupimento, fazendo com que houvesse uma variação brusca na pressão medida. Mas as bombas, devido às condições de trabalho rigorosas, sofriam desgaste que se refletia em redução na pressão de saída, diminuindo a eficiência do processo; como a queda na pressão devida à essa causa era lenta e gradativa, a comparação com o valor medido na hora anterior não sinalizava problema. Os operadores se acostumavam com os novos valores e não percebiam a necessidade de manutenção, exceto quando os resultados já eram muito ruins. A mesma coisa acontecia com a temperatura.
Na época, refiz as planilhas alterando a ordem das anotações para coincidir com a ordem em que os equipamentos estavam instalados; também incluí uma linha adicional com os limites aceitáveis para esses valores, para que fossem tomados como referência. Esses dois cuidados muito simples reduziram os erros e aprimoraram a coleta dos dados.
E hoje? Nas empresas menores ainda temos a coleta em papel como descrita. Em outras as anotações são feitas em dispositivos eletrônicos, mas a ordem em que os dados devem ser preenchidos muitas vezes não coincide com a sequência mais conveniente para o operador. E um recurso presente na maioria dos equipamentos de coleta de dados, que permite criar um alarme avisando que determinada entrada de dados não é normal, frequentemente não é usado.
Nas empresas mais modernas, as leituras dos operadores foram substituídas por sensores que colhem os dados e os enviam diretamente para um computador e um painel de controle. Apesar dessa grande sofisticação, ainda há casos em que não há um alerta automático caso o dado colhido esteja fora da faixa aceitável. E, como esses sistemas evoluíram a partir das planilhas usadas anteriormente, muitas vezes monitoram mais ou menos pontos do que deveriam.
Sugestão: Reveja o processo de coleta de dados usados para o controle operacional e para o cálculo dos indicadores usados na gestão dos equipamentos. Use a sequência em que os dados devem ser preenchidos e inclua os limites de operação normal.Afinal, a qualidade das decisões depende da qualidade desses dados.
Veja que, embora a figura compare um mesmo momento em diversos paÃses, o uso do gráfico de linha sugere, intuitivamente, que estamos observando uma variação ao longo do tempo.
A lição? Evitar o uso gráficos de linha para comparar resultados que se referem a um mesmo momento.
Os objetivos estratégicos definidos pela alta direção tornam-se mais concretos e específicos à medida que são desdobrados para os níveis inferiores da organização por meio de indicadores, metas e planos de ação.
O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e seus principais indicadores de desempenho (KPIs), conectando a estratégia às atividades dos níveis tático, operacional e individual.
Em inglês, costuma-se utilizar o termo cascading (cascateamento). Entretanto, essa palavra pode transmitir a ideia de um processo exclusivamente de cima para baixo, o que geralmente não é a prática mais saudável. Existe uma diferença importante entre simplesmente replicar indicadores para os níveis inferiores da organização e identificar o que cada área efetivamente precisa fazer — e medir — para contribuir para os objetivos estratégicos.
O desdobramento visa traduzir e alinhar os objetivos organizacionais, as metas e os principais indicadores de desempenho (KPIs), do nível estratégico aos níveis operacionais e individuais.
Há diferentes formas de realizar esse desdobramento. A seguir são apresentadas duas delas.
É comum que áreas operacionais, buscando demonstrar alinhamento com a estratégia, simplesmente adotem os mesmos indicadores utilizados nos níveis superiores. Essa prática, também denominada de desdobramento por duplicação, frequentemente resulta em problemas.
Nesse modelo, cada unidade procura cumprir uma parcela das metas corporativas, em vez de identificar qual é sua melhor contribuição para o desempenho global. Entretanto, normalmente é mais eficaz partir da estratégia organizacional e analisar como cada processo pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos, respeitando suas peculiaridades, competências e limitações.
Um exemplo comum ocorre quando uma organização estabelece a meta de reduzir seus custos em 10% e todas as áreas assumem automaticamente o compromisso de reduzir seus próprios gastos na mesma proporção.
Essa abordagem ignora que diferentes áreas podem contribuir de maneiras distintas para o mesmo objetivo. A logística, por exemplo, pode gerar maior economia mantendo níveis adequados de estoque e evitando compras emergenciais. Já a área industrial pode postergar a aquisição de um equipamento não essencial, desde que isso não comprometa o programa de produção.
Da mesma forma, uma meta de redução de custos estabelecida para o setor de compras dificilmente deveria ser aplicada, de forma idêntica, à área de pesquisa e desenvolvimento. Ainda assim, esse tipo de desdobramento linear continua sendo bastante frequente nas organizações.
Em resumo, do mesmo modo que não se constrói um automóvel simplesmente juntando vários carrinhos, uma organização não alcança seus objetivos apenas distribuindo metas iguais entre todas as áreas. Ainda que o objetivo corporativo seja reduzir os custos totais em 10%, isso não significa que cada departamento deva reduzir seus próprios custos exatamente nessa proporção.
No desdobramento por duplicação, cada unidade organizacional passa a usar os mesmos indicadores do nível superior e frequentemente assume metas derivadas de forma direta, em vez de identificar sua contribuição específica para os resultados organizacionais.
2. Desdobramento por contribuição
No desdobramento por contribuição, os indicadores dos diferentes níveis organizacionais são distintos. Cada um mede resultados específicos que, em conjunto, contribuem para o desempenho do indicador estratégico.
Por exemplo, a área de produção pode apoiar esse objetivo reduzindo desperdícios ou aumentando a produtividade e, em consequência, reduzindo o custo unitário dos itens produzidos. Embora utilizem indicadores diferentes, ambos colaboram para melhorar o resultado financeiro da organização.
Em outras palavras, cada nível ou área analisa de que forma pode contribuir para que a organização alcance os objetivos definidos pelos indicadores estratégicos.
Uma boa analogia é um time de futebol. O objetivo coletivo é vencer a partida, mas isso não significa que todos os jogadores tenham exatamente as mesmas responsabilidades. Os jogadores da defesa são tão importantes quanto os atacantes, embora suas metas individuais sejam diferentes. Não faz sentido exigir que todos façam gols. Da mesma forma, em uma organização, muitos objetivos corporativos não devem ser desdobrados linearmente para todas as áreas.
Exemplo de cadeia de contribuição entre indicadores
Nota: * – No exemplo, considera-se que o aumento da utilização dos ativos melhora a absorção dos custos fixos e contribui para o EBITDA.
Observe que os indicadores são diferentes, mas existe entre eles uma relação lógica de causa e efeito. Esse tipo de desdobramento produz um sistema de gestão mais inteligente, mais claro para as equipes e, normalmente, mais eficaz para a organização.
Embora isso possa parecer óbvio, é provável que, ao menos em parte da tua organização, prevaleça o desdobramento por duplicação, simplesmente porque é a alternativa mais fácil para escolher indicadores e estabelecer metas.
Um bom desdobramento ocorre quando existe uma relação lógica de causa e efeito entre os indicadores dos diferentes níveis organizacionais e quando as métricas dos níveis inferiores medem aspectos que efetivamente contribuem para os resultados dos níveis superiores.
Dicas para o desdobramento de indicadores
Certifique-se de que os diferentes níveis da organização não estejam apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, criando versões reduzidas das mesmas métricas.
Analise os processos das diversas unidades organizacionais para identificar quais resultados cada uma deve entregar para que a organização alcance seus objetivos estratégicos.
Comece pelos indicadores dos processos mais amplos e somente depois desça para indicadores mais específicos.
Apoie gestores e colaboradores na escolha dos indicadores que melhor representem esses resultados.
Lembre-se de que indicadores operacionais não precisam ser desdobramentos diretos dos indicadores estratégicos, desde que sua contribuição para estes seja demonstrável.
Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser definidos nos níveis superiores da organização, pois é ali que a estratégia é estabelecida. Já os indicadores e as metas operacionais devem ser definidos de forma participativa e descentralizada, envolvendo quem efetivamente será responsável por alcançá-los.
O verdadeiro alinhamento exige compreender como cada processo pode contribuir para o sucesso da organização. Isso demanda mais análise, diálogo e, muitas vezes, negociação do que simplesmente distribuir metas de forma linear. Em compensação, produz um sistema de indicadores muito mais coerente, comprometido e eficaz.
Reflexão: Como é feito o desdobramento dos indicadores e metas em tua organização? Por duplicação ou por contribuição?
Em uma análise superficial, podemos concluir que de 30 de março (323 casos) para 31 de março (1138 casos) houve um crescimento de 352% no número de infectados. Esses números têm sido usados, inclusive, para fazer projeções. Mas, como a observação dos resultados dos dias seguintes confirma, o novo patamar se deve ao maior número de exames diários que passou a ser realizado.
Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?
As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.
Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:
1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.
2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy” [1]: Eficiência operacional não é estratégia.
Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.
