Medidas absolutas ou relativas?

Imagem de Peggy und Marco Lachmann-Anke por Pixabay 

Como mostrar que um investimento em melhoria foi uma boa decisão? Às vezes o benefício é evidente e não precisamos nos preocupar com maiores análises. Mas, na maioria das situações, os ganhos são marginais e devem ser determinados por meio de medidas que permitam comparar o antes e o depois.

Vamos imaginar que investimos na substituição de lâmpadas convencionais por outras mais modernas, na expectativa de que a conta de energia tenha redução, e desejamos avaliar o benefício. Apenas comparar o valor da conta nos dois momentos pode não refletir o ganho; fatores como uma mudança na bandeira tarifária poderiam impactar a análise. Então, melhor que observar os valores monetários, é comparar os consumos em kWh. Isso elimina um ruído (variação no preço) e soluciona parte do problema, mas ainda não é suficiente. Podemos estar comparando meses com diferentes quantidades de dias úteis; o consumo de fevereiro usualmente é menor que o de março.

Uma boa estratégia de análise é substituir os valores absolutos por indicadores relativos ou específicos. Nesse exemplo poderíamos, ao invés de comparar os consumos totais mensais, comparar os consumos por dia útil ou dia trabalhado em cada um dos meses. Essa técnica, útil em muitas situações, elimina diversos efeitos que ocorrem ao longo do tempo, permitindo observar as melhorias e identificar tendências com mais facilidade. Em resumo, na gestão devemos evitar o uso de valores absolutos como indicadores, substituindo-os sempre que possível por medidas relativas ou específicas.

Outro exemplo:

A meta de treinamento de “1500 Horas no ano” (número absoluto) pode ser afetada pela mudança na quantidade de trabalhadores. Já um indicador como “Horas de treinamento por colaborador/ano” (uma relação), não está sujeito a este tipo de problema.

Portanto, sempre insisto que relações, ou indicadores gerados com dados normalizados, isto é, que relacionam um valor absoluto a um fator comum, são melhores. Entretanto, os números absolutos fornecem informações sobre a grandeza dos parâmetros e resultados, sendo muitas vezes essenciais para avaliações técnicas e planejamentos. Por exemplo, a quantidade total de fertilizante produzida em determinado período permite fazer a programação de vendas ou de receitas em período de duração similar.

Os números absolutos são, também, os elementos que permitem o cálculo dos indicadores. Assim, a produção total no mês (número absoluto) permite estimar a produção média diária no período (indicador). Os números absolutos ainda podem ser úteis para a comparação de duas organizações ou sistemas, com o propósito de identificar aquela de maior porte, para que possam ser considerados determinados ganhos de escala.

Logo, os números absolutos, que podem ser expressos em diversas unidades de medida como moeda, toneladas, número de empregados, megawatts etc., permitem:

  • Colher dados de forma consistente.
  • Somar grandezas.
  • Ordenar sistemas por porte ou outra característica.
  • Calcular indicadores.

Logo, entre um e outro, em muitos casos precisamos dos dois. Mas, não há receita. Analise usando o bem senso.

Educação exige tecnologia!

Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios:

A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Metas? Que metas?

Pesquisa da FranklinCovey apontou que apenas 51% dos entrevistados sabem quais são suas metas. Desses 51% que dizem ter conhecimento das metas, 85% não souberam descrevê-las. 87% das pessoas não sabem como aplicá-las e 81% não tem acompanhamento mensal com os líderes sobre como está o placar das metas ou não são responsabilizados pelo seu progresso no mês. Por fim, 49% da equipe não está envolvida emocionalmente com sua meta, ou seja, quase metade apenas se deixa levar pelo acontecimentos.

Fonte: Informe Publicitário da FranklinCovey. Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 79.

SEBRAE adota nova metodologia desenvolvida pela Bachmann & Associados

O projeto Agentes Locais de Inovação – Inovarejo, voltado ao incentivo da inovação nas pequenas empresas varejistas, adotou metodologia desenvolvida pela Bachmann & Associados para mensurar o nível de automação comercial, de utilização das alternativas dos meios de pagamento e do comercio eletrônico.

Este mesmo projeto já usa outra metodologia estruturada pela Bachmann & Associados para medir a inovação nas pequenas empresas.

A Bachmann & Associados sente-se orgulhosa de contribuir para o sucesso deste importante e ambicioso projeto do SEBRAE, que já atua em 24 unidades da federação e conta com cerca de 1.000 agentes de campo e uma forte estrutura de suporte, envolvendo gestores estaduais, consultores seniores e o apoio do CNPq.

Indicadores. Por que mudar?

Imagem de Elisa por Pixabay

A mudança da estratégia ou da conjuntura pode exigir a troca dos indicadores de determinadas operações ou processos. Por exemplo, um levantamento feito por distribuidores da Caterpillar junto aos frotistas de equipamentos constatou que, para os usuários das máquinas, a prioridade mudou de “Produtividade” para “Custo por tonelada” [1].

Enquanto no Brasil o parâmetro para medir o desempenho das máquinas para corte de madeira é a produtividade, na Europa – em uma realidade mais restritiva na disponibilidade de matéria-prima – se busca rendimento [2].

Logo, a escolha, ou ao menos a ponderação, dos indicadores usados na gestão têm que mudar conforme a estratégia ou a realidade ou momento de cada empresa.

Referências:

1 – Minérios & Minerales. Set/out 2009. p. 35.

2 – Fórum “Os Desafios da Indústria – FIEP”, em 17 de junho de 2004.

Post de jan/12, ajustado em set/23.

Medindo o desempenho de máquinas

Imagem por MustangJoe em Pixabay 

Alguns cuidados que favorecem a boa gestão.

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. No primeiro, avalia-se a performance geral. No seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as diversas eficiências.

Essa abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais intensa para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, nos quais o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

Post de mai/11 ajustado em set/23.

Padronizar é preciso!

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um estudo [1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade de padronização.

Para reduzir este problema, a B&A e a ABRH-PR disponibilizam um conjunto de métodos de cálculo de indicadores de recursos humanos validados por experientes profissionais de RH. Para conhecer, e fazer o download, visite www.bachmann.com.br/website/idrh.htm ou www.abrh-pr.org.br.

[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Desafio: Você sabe como são calculados os indicadores de gestão usados em sua organização?



Que métricas usar?

Participando de fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é freqüente encontrar profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido. A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Qual é a sua opinião?

Trabalho da Bachmann & Associados sobre inovação é publicado pelo SEBRAE/PR.

Relatório preparado pela Bachmann & Associados, descrevendo a situação da inovação nas  micro e pequenas empresas do Paraná, foi transformado em livro e está sendo distribuído para as unidades SEBRAE de todos os estados da federação. O trabalho foi estruturado com base em informações de 530 empresas, dos setores de construção civil, confecções e vestuário e agronegócio, coletadas no primeiro semestre de 2009 pelo SEBRAE/PR, segundo metodologia desenvolvida pela Bachmann & Associados.

Palestra sobre Medição do Grau de Inovação nas MPE

Diretor da Bachmann & Associados proferiu palestra sobre Medição do Grau de Inovação nas Micro e Pequenas Empresas, em evento da Universidade Corporativa do SEBRAE, em Brasília. O objetivo foi oferecer aos profissionais do SEBRAE de todos os estados da federação uma visão geral do projeto de medida do Grau de Inovação. Foram apresentados os alicerces teóricos da metodologia, aspectos relacionados à sua aplicação e os primeiros resultados, com base em levantamento com 530 empresas monitoradas no Paraná no primeiro semestre de 2009.