Apesar de apresentar caracterÃsticas positivas, a visualização gráfica avançada traz consigo alguns riscos ou dificuldades que devem ser conhecidos para que sejam evitados:
A escolha do gráfico pode impor visão preconcebida da situação e dificultar análise equilibrada. A depender da escolha das escalas utilizadas, um mesmo gráfico pode dar a impressão de estagnação e a ambiguidade levará à análise errada do conteúdo.
Em diversos casos, os gestores satisfazem-se com a visualização de um único gráfico, o que acreditam ser suficiente para toda a compreensão do contexto, sem prospectar detalhamento mais informativo.
Fonte: Bachmann, Coriceu. PrincÃpios de Gestão de Sistemas de Informação: Melhor informação, melhor decisão. Kindle Edition. 2016. DisponÃvel na www.amazon.com.br.
“Se uma empresa introduzir uma máquina que resulte na demissão de 100 trabalhadores, ela poderá alegar melhora da produtividade. Mas isso realmente aconteceu? Se esses 100 trabalhadores exigem benefÃcios de desemprego, e o governo nos obriga a pagar mais impostos, ou se outros custos de bem-estar surgirem como resultado, a verdadeira “produtividade” aumentou?
Mesmo onde os custos ṇo ṣo transferidos de volta para a empresa, muito aumento de produtividade reflete apenas a externaliza̤̣o de custos. Os custos ṇo ṣo reduzidos Рapenas ṣo pagos por outra pessoa, pelo governo, pelo contribuinte, pela comunidade local ou pelo consumidor. Isso realmente conta como ganho de produtividade?
Todo o significado da produtividade muda à medida que saÃmos do industrialismo clássico para a sociedade da terceira onda. Ainda não temos o vocabulário conceitual das metodologias de que precisamos. Em resumo, cuidado com as reivindicações de produtividade – inclusive a suaâ€. – Alvin Tofler – em seu livro “A Terceira Ondaâ€
Veja que, embora a figura compare um mesmo momento em diversos paÃses, o uso do gráfico de linha sugere, intuitivamente, que estamos observando uma variação ao longo do tempo.
A lição? Evitar o uso gráficos de linha para comparar resultados que se referem a um mesmo momento.
Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saÃam já estavam
com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76%
daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas
mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da
equipe inicial.
Em 1936, a Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a presidência dos Estados Unidos que recebeu mais de 2 milhões de respostas, prevendo que Alfred Landon prevaleceria sobre Franklin Roosevelt por uma margem de dois dÃgitos. Na verdade, Roosevelt venceu de lavada.
Nota: O número de “empregados no inÃcio” corresponde ao número de empregados no final do perÃodo anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.
Rotatividade de janeiro
Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluÃdos no cálculo deste mês.
Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no perÃodo com o propósito de aumentar a equipe (admissões para crescimento) não são incluÃdas no cálculo da rotatividade do perÃodo, mas passam a compor a equipe (número de empregados no inÃcio) no começo do perÃodo seguinte.
O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes do fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.
O número de empregados no final corresponde ao número no inÃcio, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.
Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador fidedigno e mais adequado para a gestão.
Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.
Durante a Segunda Guerra Mundial, na tentativa de reduzir o número de aviões abatidos pelo inimigo, os aliados estudaram onde os aviões retornados sofreram mais danos. Desta forma, eles poderiam reforçar essas partes. A conclusão: reforçar as pontas das asas, os lemes e o centro do avião, que foi onde eles identificaram mais impactos.
Mas Abraham Wald, um estatÃstico que trabalhava para a defesa, propôs algo diferente: reforçar o cockpit, os motores e as costas do corpo. E por que reforçar as áreas onde não houve impactos?
Wald identificou que a distribuição dos impactos seria mais ou menos homogênea. Eles viram impactos em áreas que não eram vitais. Porque, apesar de sofrerem grandes danos, os aviões conseguiram retornar à base.
Se um avião receber grandes danos na cabine, nos motores e na cauda, ele será abatido e, assim, será incapaz de retornar à base. Mas estes não foram considerados no estudo inicial.
Outro exemplo, desta vez na análise de fundos de investimento, mostra problema semelhante. A empresa de análise de investimentos americana Morningstar criou uma categoria de fundos chamada Large Blend — aqueles que aplicam em ações de grandes empresas da bolsa americana.
Para chegar ao resultado, a Morningstar pegou todos os fundos classificados como Large Blend e viu quanto cresceram no prazo de dez anos. Mas ignorou os fundos que já não existiam; esses, provavelmente, são os que não deram lucro.
Observando o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho no Paraná no perÃodo de 2009 a 2013 fiz uma projeção – de brincadeira – apresentada no Bom Dia RH de outubro de 2014, concluindo que em 2030 todos os postos de trabalho estariam tomados por mulheres. Embora contrariando o bom senso, os número indicavam isso.
Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Inglês) Já disponÃvel em português.
A expressão “catch 22” baseia-se na explicação do personagem Doc Daneeka de como qualquer piloto requisitando uma avaliação psicológica na esperança de não ser considerado são o bastante para voar, e assim escapar de missões perigosas, demonstraria deste modo sua sanidade.
Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos nÃveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.
