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Net Promoter Score – Uma visão rápida

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Imagem de Freepik

O Net Promoter Score (NPS) [1] , introduzido em 2003 pela Harvard Business Review [1], é uma dos modos mais simples e eficazes de medir a percepção dos clientes.

O pressuposto da metodologia é de que, para avaliar a lealdade dos clientes  basta fazer uma única pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa para um amigo ou colega?”.

Após a coleta dos dados, são levantados os percentuais dos clientes que são possíveis detratores (escores entre 0 e 4), dos considerados neutros (escores entre 5 e 8) e dos promotores, que indicariam a empresa aos amigos e familiares (escores 9 ou 10), permitindo a categorização em três grupos:

Promotores

Estão satisfeitos com o produto ou serviço e divulgam positivamente a empresa

Neutros

Embora satisfeitos, não mostram estímulo para referenciar a empresa.

Detratores

Insatisfeitos, podem fazer propaganda negativa, prejudicando a imagem da empresa no mercado.

O resultado é obtido pela fórmula:

NPS = % de promotores – % de detratores

Os neutros são ignorados, por não influenciarem positiva ou negativamente o comportamento das pessoas.

A pior pontuação possível é -100 (se todos forem detratores e derem escores igual ou inferiores a 4) e a melhor é +100 (se todos forem promotores). A maioria das empresas tem pontuações entre 5 e 10 pontos, enquanto as melhores estão entre 50 e 80 [2]. Ainda que o NPS seja uma diferença de percentuais, o costume é apresentar o resultado como uma quantidade de pontos.

O NPS permite comparar tanto empresas como produtos e observar as variações ao longo do tempo. Um valor adicional pode ser dado pelo feedback qualitativo fornecido pelos respondentes. Então, é comum incluir um espaço para a resposta, não obrigatória, à pergunta aberta: “Qual é o motivo da sua pontuação?”.

employee Net Promoter Score
O employee Net Promoter Score (eNPS), que derivou do NPS, tem sido usado para medir o engajamento dos colaboradores de modo simples e eficaz. É obtido pela resposta a uma única pergunta: “De 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar um familiar ou amigo qualificado para uma vaga na empresa?” Ref.: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023.

Exemplo de cálculo

Usando o formulário

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
           
Qual é o motivo da sua pontuação?

uma pesquisa com 50 clientes obteve as seguintes respostas.

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
623043725117

Portanto,

Detratores = 15 pessoas ou 30,0%

Neutros = 17 pessoas ou 34,0%

Promotores = 18 pessoas ou 36,0%

NPS = Promotores – Detratores

NPS = 36,0 – 30,0 = 6,0

Logo, a empresa obteve um NPS de 6 pontos, considerado bom, mas com bastante espaço para melhoria.

As metas devem ser estabelecidas buscando sempre melhorar a série histórica, lembrando que o desafio cresce à medida que os resultados melhoram.

Análise dos resultados

A análise deve observar dois aspectos:

1º – A comparação com os resultados obtidos anteriormente.

2º – Os aspectos, positivos ou negativos, que se repetem nos comentários feitos pelos respondentes.

Em resumo

O NPS é uma métrica fácil de obter, por ser baseada em uma única pergunta. Embora não forneça tantas informações como outras metodologias, é eficaz para medir o efeito dos esforços para aumentar a satisfação dos clientes.

Referências

1. REICHHELD, F. F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003. Disponível em: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow. Acesso em: 15 janeiro 2021.

2. WEST, Mike. Net Promoter Score (NPS) Won’t Work for HR, Net Activated Value (NAV) Will. Julho de 2016. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/net-promoter-score-nps-wont-work-hr-activated-value-nav-mike-west/ Acesso em 14.5.24.

Nota – [1] – NPS, Net Promoter e Net Promoter Score são marcas registradas da Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. e Fred Reichheld.

Um jeito prático de estabelecer metas – Adicionando uma dose de desafio

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Desenho de diversos alvos e apenas um deles com uma seta no centro.
Uma prática comum para estabelecer uma meta anual é partir do resultado  médio do ano anterior e acrescentar uma dose de desafio. Mas quanto?

Há evidências que metas vistas como possíveis de serem alcançadas e que, ao mesmo tempo, sejam desafiadoras, têm um efeito positivo no desempenho das equipes. Mas como estabelecer metas que atendam a esses requisitos?

Um modo prático e fácil – para uso em alguns casos – é tomar a média aritmética entre o resultado médio do ano anterior e o melhor resultado mensal obtido no mesmo período. Por exemplo:

Nota-se que o melhor resultado mensal foi 211.654 peças, em março.

Cálculo de proposta de meta

Meta = (média anual + melhor resultado mensal) / 2

Meta = (191.577 + 211.654) / 2

Meta = 201.616 peças

Essa proposta inicial de meta corresponde a um aumento de 5,2% em relação à produção média do ano anterior.

Para tornar a meta mais fácil de ser lembrada, poderia ser estabelecida como 201.000 peças/mês, representando um desafio de crescimento de 4,9%.

Vale lembrar que o “melhor resultado anual” desejado pode ser o maior, como no exemplo dado, ou o menor, como no consumo de energia.

A principal vantagem desse método é a credibilidade junto à equipe, pois se um resultado melhor foi conseguido anteriormente, há confiança de que o objetivo proposto é possível. Essa abordagem, naturalmente, não se aplica a todas as situações. Em alguns casos os resultados apresentam forte sazonalidade, como nas vendas no varejo por conta de datas comemorativas, ou nas despesas escolares, influenciadas pelo calendário letivo. Nesses casos, outras técnicas para estabelecer o nível de desafio podem ser melhores.

POST240614 de jun/24

Nem só de números vive a gestão.

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Imagem por Mediamodifier em Pixabay 

Texto também é uma forma de “indicar” a situação.

O conselho de uma organização de assistência social inglesa de 70 milhões de libras, a Dimensions, queria uma visão mais clara de suas 14 regiões e como seu desempenho relativo se comparava.  A equipe executiva queria que seus diretores regionais colaborassem mais, aprendendo uns com os outros e entendendo os problemas de desempenho dos demais. As 14 regiões eram de fato bem diversas nas pessoas que apoiavam, nos contratos que operavam e na maturidade de sua gerência e equipe.

Uma parte da solução foi fornecer um contexto de uma página, juntamente com seus mapas de estratégia e scorecards. Isso significava que os diretores regionais poderiam explicar melhor a situação de sua região e o conselho ver com mais clareza e facilidade e compreender as implicações das diferenças e diversidade entre as regiões.

Isso ajudou a tomada de decisão do conselho e melhorou o desempenho regional.  Mais tarde esses documentos também os ajudaram, quando adquiriram outro negócio semelhante, a avaliar os negócios adquiridos em relação ao conjunto de regiões existente.

Fonte: Excitant. Types of Performance Management. Disponível em https://www.excitant.co.uk/resources/white-papers/types-of-performance-management/ Acesso em 27.08.19.

POST240609 de jun/24