Normalmente o trabalho de elaboração e redação dos valores fica nas mãos de um departamento — em geral, o de recursos humanos. Uma das primeiras medidas adotadas é realizar pesquisa de opinião entre os funcionários para chegar a uma lista de valores.
Segundo Patrick Lencioni, essa abordagem é errada. “Esse é assunto para ser decidido entre o CEO e os principais executivos”, diz. “É a postura dos líderes que vai determinar a cultura da companhia de qualquer maneira”.
Fonte: Revista Exame. 4 de fevereiro de 2004. p. 66.
Em muitas empresas o cálculo do percentual de horas extras é feito pela divisão das horas extras realizadas pelas horas normais trabalhadas.
Percentual de horas extras = Horas extras / Horas normais x 100
Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece nesse caso (veja o diagrama).
Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.
Percentual de horas extras = Horas extras / (Horas extras + horas normais) x 100
Serviço: Quer usar melhor os indicadores? Conheça o livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados”. Acesse www.indicadoresrh.com.br e baixe um capítulo grátis.
O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o que é essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora faça bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento, benefícios etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico, o RH precisa atender a três exigências:
Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas também apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
Ser proativo, levando sugestões e demandas às demais áreas da empresa.
Vários autores apontam que boa parte da dificuldade de o RH se mostrar como uma área estratégica, em pé de igualdade com outras, como Finanças e Marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Então, não bastam novos indicadores. As métricas têm de estar associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões.
As métricas mais comuns são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais das áreas de RH, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe ou custo da folha. Esses indicadores, que são os mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, é comum o uso de métricas que avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos dos treinamentos nos resultados dos processos importantes para a organização. Mais apropriada seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isso permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no nível estratégico da empresa exige métricas que mostrem como as práticas e os programas desenvolvidos pela área contribuem para o sucesso da organização. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH.
O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando as peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações realizadas.
Custos ou resultados Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros. O quê o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? Fonte: Texto da Internet, sem identificação do autor.
Em resumo, a estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. E o uso de indicadores e modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
As vezes damos muito valor aos números e esquecemos que eles são analisados por pessoas. Então, características psicológicas e fisiológicas devem ser levadas em conta.
Veja cinco resultados obtidos na pesquisa “Estudo sobre o padrão de leitura humano”, feita pela Tableau [1] que mostram o que percebemos melhor em um dashboard ou relatório de gestão.
1. O tamanho dos números é importante: Um dos padrões mais notáveis que identificamos foi a atenção visual dedicada aos números exibidos em fontes muito grandes. Painéis com números muito grandes mostraram a concentração da atenção visual diretamente nesses números. Além disso, esse direcionamento da atenção ocorreu logo no início da sequência de visualização; como acontece quando você vê algo pela primeira vez. Portanto, se você quiser destacar um número, use um tamanho de fonte grande.
2. Fadiga por repetição: a atenção dada a elementos repetitivos era grande nos primeiros painéis, mas diminuía ao longo da sequência. É comum criar painéis com visualizações iguais para variáveis diferentes, como usar gráficos de barras para KPIs diferentes a fim de facilitar sua comparação. Descobrimos que, quando um elemento é muito usado (gráficos de linhas repetidos, números repetidos etc.), a atenção diminui seguindo o padrão de leitura da esquerda para a direita e de cima para baixo. O item no canto superior esquerdo recebeu mais atenção, e os outros elementos receberam menos, à medida que a pessoa olhava os painéis repetitivos. Esse resultado reforça que a sequência de apresentação importa muito e que os autores de painéis podem aproveitá-la sempre que possível.
3. Humanos gostam de humanos: se uma pessoa ou uma figura humana estiver presente, ela receberá atenção. Tínhamos painéis com figuras humanas (abaixo) e outros com fotos de pessoas. Os resultados foram consistentes: a atenção visual ficou concentrada nesses elementos. Isso não é surpresa. Nosso cérebro gosta de encontrar e olhar figuras humanas. Dito isso, o autor de um painel deve ser bastante criterioso ao usar figuras humanas em suas visualizações. Podemos ter certeza de que elas receberão atenção, por isso avalie bem se é isso mesmo que você quer (e que ela não seja uma distração para sua mensagem geral). Repetindo: use figuras humanas somente se isso for relevante para os seus dados. O uso e a exploração inadequados desse elemento podem prejudicar a reputação do seu painel.
Imagem: Tableau. Referência citada.
4. Orientação por contraste: as áreas de alto contraste visual atuaram como guias do painel. Durante a sequência de visualização inicial, os olhos costumavam pular de um elemento de alto contraste para o próximo. Como na brincadeira de ligar os pontos para formar um desenho, você pode usar elementos de alto contraste para orientar a atenção visual pelo seu painel. Porém, use o alto contraste com cautela. Se os elementos de alto contraste forem usados com moderação, eles criarão um caminho lógico, mas se usados em excesso, eles podem tornar o painel confuso e estressante.
5. A forma tem sua função: todos os painéis têm uma forma (triangular, de grade, colunar) e os olhos acompanham essa forma. Esse resultado é ao mesmo tempo surpreendente e esperado. Os humanos estão sempre em busca de informações. Quando olhamos para alguma coisa pela primeira vez, queremos saber mais sobre aquilo. Assim, olhamos diretamente para as informações (e não para as áreas que não contêm informações). O mais importante disso tudo é entender a liberdade de criação que isso possibilita para um autor. Você não precisa se ater a regras como “coloque o que for importante no canto superior esquerdo”. Em vez disso, analise o formato do seu painel e use suas áreas de acordo.
A lendária banda de rock n’ roll Van Halen sempre teve exigências muito particulares para os organizadores de seus shows ao vivo. Entre os requisitos em seus contratos estava o de pedir recipientes com M&M’s nos camarins, mas que não tivessem nenhum de cor marrom. Preconceito com doces? Não, de jeito nenhum.
Na verdade, em uma entrevista com o artista tempos depois, ele revelou que essa era uma métrica de qualidade para avaliar a produção do show. Era a forma de verificar se a produção tinha de fato lido e seguido todas as exigências técnicas do contrato.
Quando observavam que os M&Ms não estavam separados, eles faziam uma auditoria completa nos equipamentos de som contratados, se estavam seguindo as especificações técnicas dos equipamentos de som, etc.
Assim as produtoras que em geral não cumpriam as regras do M&Ms, eles sabiam que também poderiam ter falhado nos requisitos técnicos e detalhes dos equipamentos de som. Chamavam essa uma métrica de qualidade!
Crédito: Texto de Hellen Elias no LinkedIn em 12.10.19.
Segundo Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), apenas 5% dos funcionários compreendem plenamente a estratégia da empresa e a contribuição que se espera de cada um para o alcance dos objetivos organizacionais [1].
Você sabia que os indicadores são uma excelente ferramenta para comunicar a estratégia e alinhar as expectativas dos colaboradores?
O livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados é um verdadeiro manual prático para quem deseja utilizar indicadores de forma eficaz na gestão de pessoas.
A escolha dos indicadores deve estar associada ao objetivo do processo e aos seus requisitos mais importantes. Uma maneira prática de identificá-los é imaginar que você precisará se ausentar e deixar a responsabilidade pelo processo com uma pessoa ainda não preparada para essa função.
Se, por exemplo, você é o administrador de uma lanchonete, dirá ao seu substituto temporário: “O principal é atender rápido e não deixar de atender nenhum cliente por falta de produtos; mas evite desperdícios. Sanduíches quentes e batatas fritas com mais de 10 minutos devem ser descartados, pois perdem o sabor e não são seguros para o consumo.”
Essas orientações podem ser facilmente traduzidas em objetivos e requisitos usando uma linguagem mais técnica, como:
Entregar rapidamente os pedidos feitos pelos clientes.
Evitar a falta de matéria-prima.
Preservar a qualidade e a segurança dos produtos.
Evitar desperdícios ocasionados por produtos preparados e não consumidos.
De modo geral, escolhemos um ou dois indicadores para cada objetivo ou requisito. Nesse caso, poderíamos utilizar as seguintes métricas:
Tempo médio de atendimento – para monitorar o tempo entre o pedido do cliente e a entrega dos produtos.
Percentual de pedidos não atendidos (estratificado por causas) – para identificar problemas como falta de matéria-prima, falhas em equipamentos ou insuficiência de mão de obra.
Percentual de produtos descartados em relação ao total produzido – para avaliar os desperdícios.
Embora simples, essa abordagem já permite escolher bons indicadores para o negócio.
Com o tempo e a experiência adquirida, o conjunto de indicadores tenderá a ser aprimorado. Por exemplo, pode ser interessante analisar separadamente as perdas de sanduíches e de batatas fritas, caso uma delas passe a representar um desperdício significativo.
Em resumo, escolher indicadores significa colocar foco naquilo que realmente determina a eficácia da gestão. Essa lógica se aplica tanto a uma lanchonete quanto à maioria dos processos produtivos e de negócios.
Existem métodos estruturados para escolher indicadores.Mas, na maioria dos casos, o bom senso já produz excelentes resultados.
O mundo mudou e a visão sobre a quantidade de pessoas que um gestor pode orientar deixou de ser uma referência, embora ainda possa ter alguma utilidade.
A Amplitude de Comando, também denominada amplitude administrativa, amplitude de supervisão ou, ainda, amplitude de controle, é o número médio de empregados que se reportam diretamente a um gestor. É um elemento para avaliar a organização do trabalho.
Durante anos, organizações e especialistas em recursos humanos trabalharam para determinar a amplitude ideal de comando (Ideal spam of control), definida pela McKinsey como “o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais”.
Spam de controle ideal é o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais. — McKinsey
Uma análise mostrou que não há, de fato, nenhum número mágico. Cada líder é diferente e o número de subordinados diretos que um gestor deve ter para operar em condições ótimas varia. Alguns podem ter mais de 20 subordinados, enquanto outros precisarão de menos de cinco. Ainda assim, há muitos estudos sobre a amplitude ideal de comando, a maioria afirmando que o benchmark global é de oito a dez subordinados por gerente.
Na visão tradicional, o princípio do controle se baseia no postulado de que “os homens produzem mais quando sob estreita supervisão”. Entretanto, estudos de cientistas sociais como Likert indicam que a motivação e a produtividade são mais altas sob a supervisão superficial e generalizada. Então, embora não se possa ter um número ideal, alguns elementos podem balizar as análises.
Processos estruturados e repetitivos precisam de menor supervisão.
Quanto maior a complexidade do trabalho efetuado, menor a quantidade de relações que podem ser bem administradas e menor a amplitude de comando adequada. Assim, as áreas de produção em geral têm um número significativamente maior de subordinados por gestor do que as administrativas.
A amplitude de controle pode ser maior nos níveis hierárquicos mais baixos da pirâmide organizacional.
Profissionais do conhecimento devem ter menor supervisão ou, no mínimo, ela deve ser menos evidente.
Quando a quantidade de relações que o gestor tem que administrar é grande, a quantidade de subordinados diretos deve ser menor.
A tendência, visando uma organização mais flexível e dinâmica, é de reduzir o número de níveis hierárquicos e aumentar a amplitude de comando, buscando maior flexibilidade para a empresa e responsabilidade e autonomia para os empregados. Assim, análises pontuais podem gerar insights úteis. Um especialista encontrou uma correlação interessante entre o número de supervisores e atendentes na rotatividade em uma empresa de call center. Ele descreveu a relação, não linear, da seguinte forma.
Proporção supervisores: atendentes
Impacto na rotatividade
1:5 e 1:12
pequeno
1:12 e 1:20
aumento gradual
Acima de 1:20
impacto cada vez maior
Em resumo
Embora ainda usado por empresas de consultoria para recomendar reorganizações nas empresas, esse indicador é pouco útil e frequentemente traz mais problemas que soluções. Logo, não deve ser incorporado à rotina das análises críticas da gestão.
Se você não pode gastar quatro horas por ano com cada subordinado, ou você tem pessoal demais ou não deveria ser gerente. – Marcus Buckingham
Nota: Este texto é um fragmento do livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. Qualitymark, 2023. Conheça a obra em www.indicadoresrh.com.br e baixe um capítulo gratuitamente e sem registro.
