Na gestão é importante considerar as pessoas, ou seja, a psicologia comportamental. Quando as pessoas são pressionadas para alcançar uma meta, há três ações possíveis [1]:
Infelizmente, nem sempre a primeira opção é a escolhida.
Referência
1. Wheeler, Donald J. Understanding Variation: The key to managing chaos. SPC Press, Inc. Tenesse. 1993.
POST de 28.10.26
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora faça bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento, benefícios etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico, o RH precisa atender a três exigências:
Vários autores apontam que boa parte da dificuldade de o RH se mostrar como uma área estratégica, em pé de igualdade com outras, como Finanças e Marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Então, não bastam novos indicadores. As métricas têm de estar associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões.
As métricas mais comuns são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais das áreas de RH, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe ou custo da folha. Esses indicadores, que são os mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, é comum o uso de métricas que avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos dos treinamentos nos resultados dos processos importantes para a organização. Mais apropriada seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isso permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no nível estratégico da empresa exige métricas que mostrem como as práticas e os programas desenvolvidos pela área contribuem para o sucesso da organização. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH.
O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando as peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações realizadas.
Custos ou resultados
Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.
O quê o RH reporta?
Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?
Fonte: Texto da Internet, sem identificação do autor.
Em resumo, a estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. E o uso de indicadores e modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização.
Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Serviço: Quer saber mais sobre a escolha de indicadores estratégicos na gestão de pessoas? Conheça o livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão em https://www.linkedin.com/pulse/indicadores-de-rh-como-ferramenta-gest%25C3%25A3o-obtendo-e-d%25C3%25B3rian-bachmann/
Nota: Este texto, com pequenos ajustes, foi publicado originalmente no RH Portal.
POST210727 em ago/26
As vezes damos muito valor aos números e esquecemos que eles são analisados por pessoas. Então, características psicológicas e fisiológicas devem ser levadas em conta.
Veja cinco resultados obtidos na pesquisa “Estudo sobre o padrão de leitura humano”, feita pela Tableau [1] que mostram o que percebemos melhor em um dashboard ou relatório de gestão.
1. O tamanho dos números é importante: Um dos padrões mais notáveis que identificamos foi a atenção visual dedicada aos números exibidos em fontes muito grandes. Painéis com números muito grandes mostraram a concentração da atenção visual diretamente nesses números. Além disso, esse direcionamento da atenção ocorreu logo no início da sequência de visualização; como acontece quando você vê algo pela primeira vez. Portanto, se você quiser destacar um número, use um tamanho de fonte grande.
2. Fadiga por repetição: a atenção dada a elementos repetitivos era grande nos primeiros painéis, mas diminuía ao longo da sequência. É comum criar painéis com visualizações iguais para variáveis diferentes, como usar gráficos de barras para KPIs diferentes a fim de facilitar sua comparação. Descobrimos que, quando um elemento é muito usado (gráficos de linhas repetidos, números repetidos etc.), a atenção diminui seguindo o padrão de leitura da esquerda para a direita e de cima para baixo. O item no canto superior esquerdo recebeu mais atenção, e os outros elementos receberam menos, à medida que a pessoa olhava os painéis repetitivos. Esse resultado reforça que a sequência de apresentação importa muito e que os autores de painéis podem aproveitá-la sempre que possível.
3. Humanos gostam de humanos: se uma pessoa ou uma figura humana estiver presente, ela receberá atenção. Tínhamos painéis com figuras humanas (abaixo) e outros com fotos de pessoas. Os resultados foram consistentes: a atenção visual ficou concentrada nesses elementos. Isso não é surpresa. Nosso cérebro gosta de encontrar e olhar figuras humanas. Dito isso, o autor de um painel deve ser bastante criterioso ao usar figuras humanas em suas visualizações. Podemos ter certeza de que elas receberão atenção, por isso avalie bem se é isso mesmo que você quer (e que ela não seja uma distração para sua mensagem geral). Repetindo: use figuras humanas somente se isso for relevante para os seus dados. O uso e a exploração inadequados desse elemento podem prejudicar a reputação do seu painel.
4. Orientação por contraste: as áreas de alto contraste visual atuaram como guias do painel. Durante a sequência de visualização inicial, os olhos costumavam pular de um elemento de alto contraste para o próximo. Como na brincadeira de ligar os pontos para formar um desenho, você pode usar elementos de alto contraste para orientar a atenção visual pelo seu painel. Porém, use o alto contraste com cautela. Se os elementos de alto contraste forem usados com moderação, eles criarão um caminho lógico, mas se usados em excesso, eles podem tornar o painel confuso e estressante.
5. A forma tem sua função: todos os painéis têm uma forma (triangular, de grade, colunar) e os olhos acompanham essa forma. Esse resultado é ao mesmo tempo surpreendente e esperado. Os humanos estão sempre em busca de informações. Quando olhamos para alguma coisa pela primeira vez, queremos saber mais sobre aquilo. Assim, olhamos diretamente para as informações (e não para as áreas que não contêm informações). O mais importante disso tudo é entender a liberdade de criação que isso possibilita para um autor. Você não precisa se ater a regras como “coloque o que for importante no canto superior esquerdo”. Em vez disso, analise o formato do seu painel e use suas áreas de acordo.
Fonte
1. Alberts, Amy. Estudo sobre o padrão de leitura humano: cinco lições importantes para os autores de visualizações do mundo inteiro. Tableau. 27 de junho de 2017. Disponível em: https://www.tableau.com/pt-br/about/blog/2017/6/eye-tracking-study-5-key-learnings-data-designers-everywhere-72395?utm_campaign=Tableau%20Newsletter%20-%20Core%20Prospects%20-%20LATAM%20pt-BR%20-%202017-Q3&utm_medium=Email&utm_source=Eloqua&domain=bachmann.com.br&eid=CTBLS000012220007&elqTrackId=bb0888318aed44ca977d7c2805fc9874&elq=95adfb2d7e464b19a07407f0bb3539a2&elqaid=24324&elqat=1&elqCampaignId=26549 Acesso em 28.6.22.
Dica
Vale a pena ver o artigo completo, inclusive com os vídeos ilustrativos, disponível no link fornecido.
POST250318 de ago/26
Isto é uma falácia clássica.
De tão comum tem até nome.
Chama-se Falácia do Atirador Texano.
O nome vem de uma fábula na qual um texano atira, não acerta nada e depois desenha um alvo em volta de cada buraco de bala.
Sei que parece piada, mas este modo de tratar as metas é frequente nas organizações.
Cuide para que não aconteça em tua empresa!
POST260803 de ago/26
Segundo Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), apenas 5% dos funcionários compreendem plenamente a estratégia da empresa e a contribuição que se espera de cada um para o alcance dos objetivos organizacionais [1].
Você sabia que os indicadores são uma excelente ferramenta para comunicar a estratégia e alinhar as expectativas dos colaboradores?
O livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados é um verdadeiro manual prático para quem deseja utilizar indicadores de forma eficaz na gestão de pessoas.
Conheça a obra em www.indicadoresrh.com.br e baixe gratuitamente um capítulo.
Referência
1. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
POST260924 de jul/26
No Face em 7.7.23, no reencaminhamento do post de lançamento do IndiRH.
GLSomosRH em 1º.8.24 – aguarda
Face em 7.2.25 (c/ imagem Capa IndiRH)
Face em 18.10.24, 18.2.26 e 26.6.26
LinkedIn em 19.2.25 MELHORADO EM 28.7.26
LinkedIn em 24.9.26 – agendado
PGLRH PGFRH PMKTIndiRH MKTINDIRH
Imagem: Capa do IndiRH com flechas
“Se você escrever um problema de forma clara e específica, terá resolvido metade dele”. — Lei de Kidlin
Eu acredito que a lei de Kidlin também poderia ser explicitada como:
“Se você escolher os indicadores certos para a gestão de teu processo, terá garantido metade de seu bom desempenho”.
Post261015 de 28.7.26
A escolha dos indicadores deve estar associada ao objetivo do processo e aos seus requisitos mais importantes. Uma maneira prática de identificá-los é imaginar que você precisará se ausentar e deixar a responsabilidade pelo processo com uma pessoa ainda não preparada para essa função.
Se, por exemplo, você é o administrador de uma lanchonete, dirá ao seu substituto temporário: “O principal é atender rápido e não deixar de atender nenhum cliente por falta de produtos; mas evite desperdícios. Sanduíches quentes e batatas fritas com mais de 10 minutos devem ser descartados, pois perdem o sabor e não são seguros para o consumo.”
Essas orientações podem ser facilmente traduzidas em objetivos e requisitos usando uma linguagem mais técnica, como:
De modo geral, escolhemos um ou dois indicadores para cada objetivo ou requisito. Nesse caso, poderíamos utilizar as seguintes métricas:
Embora simples, essa abordagem já permite escolher bons indicadores para o negócio.
Com o tempo e a experiência adquirida, o conjunto de indicadores tenderá a ser aprimorado. Por exemplo, pode ser interessante analisar separadamente as perdas de sanduíches e de batatas fritas, caso uma delas passe a representar um desperdício significativo.
Em resumo, escolher indicadores significa colocar foco naquilo que realmente determina a eficácia da gestão. Essa lógica se aplica tanto a uma lanchonete quanto à maioria dos processos produtivos e de negócios.
Existem métodos estruturados para escolher indicadores.Mas, na maioria dos casos, o bom senso já produz excelentes resultados.
Post 241217 de jul/26
Para tirar conclusões a partir de amostras, é preciso que, além de terem tamanho mínimo adequado, elas sejam representativas do universo que se deseja analisar. Quando esses critérios são ignorados, por desconhecimento, descuido ou má-fé, os resultados podem ficar distorcidos. Compreender como esses erros ocorrem é fundamental para evitá-los.
Grande amostra, conclusão errada
Em 1936, a revista Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a Presidência dos Estados Unidos. A enquete recebeu mais de 2 milhões de respostas e previa que Alfred Landon venceria Franklin D. Roosevelt por ampla margem. O resultado real foi o oposto: Roosevelt venceu com folga.
O erro ocorreu porque a pesquisa foi conduzida, em grande parte, com base em listas telefônicas e registros de proprietários de automóveis — bens que, à época, estavam concentrados nas camadas mais ricas da população. Assim, apesar do grande tamanho da amostra, ela não era representativa do eleitorado.
Hoje, fenômeno semelhante pode ocorrer em pesquisas realizadas nas mídias sociais. Embora o volume de dados seja elevado, cada plataforma possui um perfil específico de usuários. Por isso, sem critérios adequados de ponderação, não é possível avaliar com precisão o posicionamento da população de interesse.
Durante a Segunda Guerra Mundial, na tentativa de reduzir o número de aviões abatidos, os Aliados analisaram os danos sofridos pelas aeronaves que retornavam das missões. A ideia era simples: reforçar as áreas que sofriam mais danos.
A conclusão inicial foi reforçar as pontas das asas, os lemes e a parte central da fuselagem — regiões onde se observava maior número de perfurações.
Entretanto, o estatístico Abraham Wald, que trabalhava para a área de defesa, propôs abordagem diferente: reforçar o cockpit, os motores e a parte traseira da fuselagem.
Por que reforçar justamente as áreas onde quase não havia impactos?
O especialista identificou um viés na análise: estavam sendo considerados apenas os aviões que conseguiram retornar. Wald argumentou que a distribuição dos tiros provavelmente era relativamente homogênea. As marcas observadas concentravam-se em áreas não vitais — prova de que, mesmo danificadas, permitiam o retorno à base. Já os aviões atingidos gravemente no cockpit, nos motores ou na cauda não retornavam. Por isso, não apareciam na amostra analisada.
Esse é um exemplo clássico do que, em estatística, se denomina viés de seleção; mais especificamente, viés de sobrevivência. Dados analisados sem consideração adequada do processo de seleção podem induzir a conclusões equivocadas, especialmente quando reforçam uma intuição aparentemente lógica.
Quando Só os Vencedores São Contados
A empresa americana de análise de investimentos Morningstar criou a categoria de fundos denominada Large Blend, composta por fundos que investem em ações de grandes empresas listadas nas bolsas dos Estados Unidos.
De acordo com seus cálculos, esses fundos apresentaram valorização média de 178,4% entre 1995 e 2004 — o equivalente a quase 11% ao ano, um excelente desempenho para os padrões do mercado americano.
Para chegar a esse resultado, a Morningstar considerou todos os fundos classificados como Large Blend e analisou sua evolução ao longo de dez anos. Mas ignorou os fundos que deixaram de existir no período, justamente aqueles com maior chance de terem apresentado menor lucratividade.
Avaliar o desempenho de uma categoria ao longo de uma década considerando apenas os fundos que permanecem em operação ao final do período constitui uma distorção evidente, que tende a superestimar os resultados. Se os fundos encerrados fossem incluídos no cálculo, a rentabilidade acumulada cairia para 134,5%, o que corresponde a uma taxa média anual inferior a 9%.
Resumindo
A análise de dados deve começar pela verificação de sua representatividade. Como os estatísticos ressaltam há muito tempo, é essencial assegurar que todos os elementos da população tenham a mesma probabilidade de serem incluídos na amostra.
Não há nada mais enganador do que um fato óbvio. —Sherlock Holmes
INSTITUTO DE ENGENHARIA. Uma defesa apaixonada do pensamento matemático. Instituto de Engenharia, 18 maio 2015. Disponível em: https://www.institutodeengenharia.org.br/site/2015/05/18/uma-defesa-apaixonada-do-pensamento-matematico/. Acesso em: 3 fev. 2026.
POST260303 de mar/26
Não comece os gráficos dos indicadores do ano com os dados de janeiro do mesmo ano, como muitos fazem.
O mundo não acabou em 31 de dezembro do ano anterior. Os resultados anteriores dão contexto e são importantes para a interpretação dos novos resultados.
Uma boa prática é manter ao menos os dados dos últimos seis meses do ano anterior. Isso vale para relatórios, quadros de gestão à vista e dashboards.
Veja como o gráfico com a infromação de apenas um ano, adiante, não é uma boa referência.
POST de 12.1.26
Na gestão é importante considerar as pessoas, ou seja, a psicologia comportamental. Quando as pessoas são pressionadas para alcançar uma meta, há três ações possíveis [1]:
Infelizmente, nem sempre a primeira opção é a escolhida.
Fonte: 1. Wheeler, Donald J. Understanding Variation: The key to managing chaos. SPC Press, Inc. Tenesse. 1993.
POST de jan/26
