Saber onde estamos é tão importante quanto saber aonde queremos chegar.
Pense em uma viagem. Qual a informação mais importante? O destino, claro. Mas isso não é suficiente. É igualmente importante saber de onde estamos partindo. Se você quer ir ao Rio de Janeiro e está em São Paulo, a viagem é uma; se está em Manaus, é outra. No primeiro caso, há muitas opções de transporte, mas no segundo, viajar de carro é quase impossível.
Nas empresas, ocorre o mesmo. Quando se estabelece uma meta para um indicador, a estratégia para alcançá-la depende muito do nível de desempenho existente. Mas, acredite, muitas pessoas ignoram o ponto de partida e estabelecem metas impraticáveis ou fazem planos inadequados para as circunstâncias. Portanto, para todo indicador, antes de definir qualquer meta, determine o nível de desempenho existente.
A demora na reposição de um empregado pode significar custos elevados com horas extras, perda de oportunidades de negócio e maior risco de acidentes.
O Tempo Médio para Contratar (Time to Hire), também chamado de Tempo Médio para Preenchimento das Vagas, é outra métrica importante para avaliar o processo de recrutamento e seleção. Corresponde ao número de dias entre a formalização dos pedidos à área de recursos humanos e a assinatura do contrato dos novos empregados. No caso do R&S terceirizado, normalmente equivale ao número de dias úteis do pedido até a apresentação dos candidatos qualificados.
Embora muito cobrada pelos clientes do RH, essa métrica deve ser equilibrada com outros indicadores, pois uma priorização excessiva na velocidade das contratações pode, facilmente, levar a contratações caras e inadequadas. Em um caso documentado, os recrutadores, sob pressão, limitaram o número de entrevistas e aumentaram a oferta salarial inicial para as posições em aberto. Assim, melhoraram o resultado do indicador, mas à custa da estratégia de remuneração e com aumento na rotatividade dos novos contratados.
O trabalho para o preenchimento de uma vaga tem duas etapas distintas. A primeira consiste em ir ao mercado e selecionar o candidato adequado. A segunda inclui as atividades burocráticas para a admissão do empregado selecionado. Embora para o cliente do processo – o gestor que vai receber o novo colaborador – interesse o tempo total, para o RH pode ser útil ter as informações em separado.
O tempo necessário para preencher as vagas em aberto é muito importante para a maioria dos clientes do processo de R&S e, portanto, tem de ser monitorado e mantido dentro dos prazos combinados. O resultado do indicador também pode ser usado como uma estimativa confiável do tempo para preencher uma posição vaga.
O Tempo Médio para Contratar corresponde ao número médio de dias desde a solicitação ao RH até o preenchimento das vagas, em determinado período.
Não há consenso sobre o fechamento das vagas: se é o momento da admissão, o aceite do gestor da vaga, o primeiro dia de trabalho etc. Logo, a empresa deve estabelecer e documentar sua regra.
É comum efetuar o cálculo considerando apenas os dias úteis, mas isso dá mais trabalho e traz pouco benefício; além disso, para os clientes do processo interessa o prazo total para contar com o novo empregado.
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Se um político pretende usar os números para explicar alguma coisa aos eleitores, diz Gary Base, cientista da Universidade do Kansas, deve mostrá-los em três formatos.
Por exemplo: se ele pretende conseguir verba para montar centros de tratamento de uma doença rara, deve dizer que essa doença atinge um a cada mil brasileiros – ou seja, atinge 185 mil brasileiros. Gary Base estuda como as pessoas compreendem os números: diz que, no geral, elas acham mais fácil compreender frequências (um a cada mil), grandes porcentagens (20% ou 60%) e números absolutos (185 mil).
Mas uma coisa é explicar, outra é persuadir. Se um político pretende persuadir os eleitores, deve mostrar só o número absoluto, especialmente se for grande, como 185 mil. As pessoas dão maior importância para 185 mil brasileiros do que para 0,1% dos brasileiros, embora o número seja o mesmo.
Ao contrário, se o político da oposição pretende dissuadir os eleitores, deve usar só a versão pequena do número – 0,1%. “As pessoas não entendem números assim de verdade”, diz Base. “O que elas entendem é: isso é muito, muito pouco.”
Fonte: Revista Informática Hoje ano 24 – Julho 2008, p. 6.
Quando canários morrem em uma mina de carvão, não é hora de buscar canários mais resistentes. É hora de procurar maneiras de tornar o meio ambiente melhor. – Gary Price, MD, presidente da Physicians Foundation
Para entender esse comentário é preciso saber que no século XIX a mineração de carvão era um negócio importante e perigoso. Na época, os gases que surgiam dentro das minas subterrâneas, conhecidos como grisu, explodiam e matavam muitos trabalhadores. Então, como ainda não havia sensores como os disponíveis atualmente, os supervisores mantinham gaiolas com canários dentro da mina. Quando algum deles morria, os espaços eram evacuados, pois era evidente a presença do perigo gasoso.
A lógica, sugerida por Gary Price, parece óbvia e se aplica também aos indicadores de desempenho usados na gestão. Afinal, é muito comum que as pessoas escolham métricas para mostrar que está tudo bem (canários mais resistentes) em vez de indicadores que apontem problemas e oportunidades para melhoria.
Para enganar aos outros, muitos acabam enganando a si mesmos.
Moral da história
Quanto melhor os indicadores estiverem associados aos resultados que interessam para a empresa, ainda que em um primeiro momento possam mostrar valores ruins, maior a chance de conseguir o sucesso desejado.
Uma prática comum para estabelecer uma meta anual é partir do resultado médio do ano anterior e acrescentar uma dose de desafio. Mas quanto?
Há evidências que metas vistas como possíveis de serem alcançadas e que, ao mesmo tempo, sejam desafiadoras, têm um efeito positivo no desempenho das equipes. Mas como estabelecer metas que atendam a esses requisitos?
Um modo prático e fácil – para uso em alguns casos – é tomar a média aritmética entre o resultado médio do ano anterior e o melhor resultado mensal obtido no mesmo período. Por exemplo:
Nota-se que o melhor resultado mensal foi 211.654 peças, em março.
Cálculo de proposta de meta
Meta = (média anual + melhor resultado mensal) / 2
Meta = (191.577 + 211.654) / 2
Meta = 201.616 peças
Essa proposta inicial de meta corresponde a um aumento de 5,2% em relação à produção média do ano anterior.
Para tornar a meta mais fácil de ser lembrada, poderia ser estabelecida como 201.000 peças/mês, representando um desafio de crescimento de 4,9%.
Vale lembrar que o “melhor resultado anual” desejado pode ser o maior, como no exemplo dado, ou o menor, como no consumo de energia.
A principal vantagem desse método é a credibilidade junto à equipe, pois se um resultado melhor foi conseguido anteriormente, há confiança de que o objetivo proposto é possível. Essa abordagem, naturalmente, não se aplica a todas as situações. Em alguns casos os resultados apresentam forte sazonalidade, como nas vendas no varejo por conta de datas comemorativas, ou nas despesas escolares, influenciadas pelo calendário letivo. Nesses casos, outras técnicas para estabelecer o nível de desafio podem ser melhores.
As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Por exemplo, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter “90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários”.
Metas têm a ver com mudança. Afinal, usualmente não são propostas metas quando se está satisfeito com a situação vigente. A falta de clareza em estabelecer as metas é um sério problema de gestão.
Uma boa prática é incluir na descrição da meta a situação vigente, ajudando a caracterizar a referência para o indicador e o tamanho do desafio (gap). Por exemplo: Ampliar a produção de 35 para 38t/mês até dezembro de 2024.
Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O texto, de 1968, citou estudos demonstrando que:
1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;
2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;
3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.
Alice: Que caminho devo tomar?
Gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei…
Gato: Se você não sabe aonde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum.
Um catálogo de indicadores pode ser útil, mas favorece uma análise superficial na seleção das métricas, sem o completo entendimento das características dos processos, das prioridades da organização e da conjuntura existente.
Portanto, deve-se evitar o uso de listas externas de exemplos e catálogos de indicadores durante a etapa de seleção das métricas. Mas, depois de escolhido um indicador, uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos pode ser útil.
Em resumo, só se deve usar ou olhar algum catálogo ou lista de indicadores depois de saber o que se deseja ou precisa medir.
Uma coleção de padrões de cálculo de indicadores de RH está disponível em: www.indicadoresrh.com.br.
Pintura de Juan Carlos Ibañes, da série Nómadas, em exposição no Museu Naval del Caribe, Cartagena, Colômbia. (foto pelo autor)
Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.
Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.
Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.
O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.
Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.
O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.
Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.
Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr
Horas extras são a forma mais barata e prática para atender às necessidades eventuais de mão de obra. Mas sua medida tem uma pegadinha.
Os principais objetivos do acompanhamento das Horas Extras Pagas são: avaliar o dimensionamento da equipe e estimar a qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras, de forma continuada, resulta em sobrecarga que prejudica o desempenho da equipe, esconde ineficiências, contribui para baixar a produtividade, eleva custos, aumenta o risco de acidentes e prejudica o ambiente organizacional.
Hora extra refere-se ao tempo trabalhado além do estabelecido como normal no contrato de trabalho ou na lei.
É o número de horas extras pagas em relação ao tempo produtivo no período, expresso como percentual.
As horas colocadas no Banco de Horas Extras não devem ser incluídas no cálculo do indicador porque uma parte delas poderá ser compensada; nesses casos, há apenas um deslocamento das horas trabalhadas ao longo tempo.
Um problema de inconsistência
Se um operário faz uma linha de 10 metros de tijolos na construção de um muro e outro faz dois metros da carreira superior, ninguém diz que o segundo fez 20% do trabalho (2/10×100=20%). É evidente que ele fez 16,7%, pois executou apenas dois dos 12 metros construídos (2/12×100=16,7%).
Figura pelo autor, com base na imagem de brgfx no Freepik.
Mas, quando se trata de calcular o percentual de horas extras, muitas empresas efetuam o cálculo dividindo a quantidade de horas extras pelo número de horas normais trabalhadas.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas normais
Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece aqui.
Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas extras + horas normais
Reflexão
Você sabe como o cálculo é feito em tua empresa? E compara o resultado com os de outras organizações?
Serviço: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.
Como aconteceu
Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!
— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.
Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:
— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?
— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!
Como poderia ter acontecido
A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.
— Ok chefe. Até depois.
Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:
— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?
— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?
— Não senhora. Ainda não.
— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.
Analisando
O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.
Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager
Moral da história
Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.
E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?
