A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados.
Você sabia que as empresas usam diferentes fórmulas para calcular seus indicadores? Nicholas Castle, no artigo “Measuring staff turnover in nursing homes” [1], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade.
Isso cria muita dificuldade na hora de fazer comparações, às vezes até mesmo dentro da própria empresa. Para superar esse problema desenvolvemos, com a ABRH, padrões de cálculo para os indicadores de RH mais usados. Esses padrões de cálculo – ou Identidades dos Indicadores, como costumamos chamar – estão disponíveis no site da ABRH https://www.abrh-pr.org.br/produto/e-book-indicadores-classicos-de-rh-padroes-de-calculo/
O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
A escolha dos indicadores é influenciada pelo sistema de medição do desempenho adotado pela organização e pelo foco: o negócio ou um processo.
A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. O sistema de mensuração de desempenho é a base para a escolha das métricas. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso. Um dos mais antigos foi sugerido por Juran [1], que o denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outros como a Quantum [2], o Balanced Scorecard (BSC) [3], o Prisma da Performance [4], o PuMP [5], etc.
Assim, quando observando o negócio, a direção de uma empresa pode optar pelo Balanced Scorecard ou Prisma porque essas abordagens ajudam a comunicar e desdobrar a estratégia da organização nos diversos níveis. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais.
Então, ainda que os gestores desses processos devam, por coerência, considerar a metodologia corporativa, podem optar por soluções mais apropriadas, como a QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança), disseminada pelos programas de Qualidade Total [6Falconi]. Outro modelo útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes [7].
Uma pesquisa feita pelo Instituto KPI (veja o gráfico) mostra que quase um terço das organizações adota o BSC para sua gestão do desempenho. Mas analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.
Fonte: The KPI Institute. Highlights: State of Strategy Management Practices in 2021. Performance Magazine. Nº 21, 2022. p. 43. Melbourne, Austrália.
Nota: O Modelo EFQM citado na pesquisa é semelhante ao modelo de gestão oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade e, na prática, é pouco útil para orientar a escolha dos indicadores.
Referências
1. Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.
2. Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books.
3. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997.
4. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) foi criado em 1990 pelos economistas Mahbub ul Haq e Amartya Sen, com o objetivo de comparar a qualidade de vida nos países e não apenas a renda per capita, como era feito até então. Para o cálculo do indicador são levados em conta três fatores:
Longevidade – Mede a expectativa de vida ao nascer.
Renda – Considera o PIB real per capita, expresso em dólares e ajustado para refletir a paridade do poder de compra entre os países.
Educação – Avalia a taxa de alfabetização das pessoas com 15 anos ou mais e a taxa de matrícula no ensino fundamental, médio e superior.
A média aritmética desses três indicadores resulta no IDH. O índice varia de zero (nenhum desenvolvimento) a 1 (desenvolvimento humano máximo).
Tradicionalmente são adotados alguns pontos de corte:
Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano considerado baixo; com índices entre 0,500 e 0,799 são de médio desenvolvimento humano; e aqueles com IDH igual ou superior a 0,800 são tidos como desenvolvidos. Entretanto, a métrica apresenta defeitos. Considerando apenas o IDH, Cuba aparece com resultado superior ao de muitos países em que a população sabidamente tem melhores condições de vida. Ainda assim, é uma métrica bastante usada para comparar o desempenho dos países.
Quando fazemos benchmarking é comum depararmos com o termo “Classe Mundial”. Mas, afinal, o que seria uma empresa, processo ou resultado de classe mundial? Na verdade, parece não haver um consenso sobre isto. Diferentes pesquisadores e organizações trabalham com definições diversas.
The Hackett Group, por exemplo, toma como Classe Mundial (World Class) os resultados do 1º quartil em seus amplos levantamentos. Já o Aberdeen Group considera as empresas presentes no grupo das 20% de melhor desempenho.
De qualquer modo, a expressão é utilizada para caracterizar que uma empresa está entre as melhores do mundo. São organizações que se destacam pelas boas práticas e ótimos resultados que promovem, interna e externamente, a reputação da excelência dos produtos e serviços que oferecem, contribuem para a competitividade do País e, de algum modo, para a melhoria da sociedade [1].
Segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, “Classe Mundial” é o termo utilizado para caracterizar uma organização, prática de gestão ou resultado, como sendo um referencial de excelência. Porém, segundo a Solomon & Associates, o nível de performance denominado Classe Mundial não é aquele que umas poucas instalações podem ocasionalmente atingir e sim o melhor desempenho que um número significativo de plantas podem atingir rotineiramente [2].
Uma definição mais operacional e útil seria:
“Bens, serviços e processos classificados por clientes e especialistas do setor como estando entre os melhores dos melhores. Essa designação denota excelência no estabelecimento de padrões em termos de design, desempenho, qualidade e satisfação e valor para o cliente, quando comparada com todos os itens semelhantes de qualquer lugar do mundo”.
world-class. adj.
1. Classificada entre os principais do mundo; de um padrão internacional de excelência; da mais alta ordem.
Apesar de sua reputação como um profissional de números, Jac Fitz-enz insiste que não começou com a intenção de se concentrar em métricas. “Meu objetivo era encontrar uma maneira que as atividades de RH pudessem ajudar a melhorar a tomada de decisões nas empresas”, diz ele. “Nunca gostei muito de números. Na verdade, fui reprovado em matemática duas vezes no colégio.”
E, no entanto, sabia intuitivamente que a única maneira que ele e outras pessoas da área podiam fazer a diferença em suas empresas era entendendo as métricas e sendo capazes de conversar quantitativamente com outros executivos. Como nenhum outro executivo de recursos humanos falava dessa maneira, Fitz-enz decidiu iniciar a conversa com seu artigo de 1978 no Personnel Journal.
Em 1998, talvez no auge de sua popularidade, Fitz-enz vendeu o Saratoga Institute para a Spherion, mas continuou no cargo de gestor. Em 2003, a empresa foi vendida para a PricewaterhouseCoopers e Fitz-enz se aposentou oficialmente do instituto. “É uma prova do trabalho de Jac que a Saratoga foi adquirida por uma empresa de contabilidade”, disse Yves Lermusiaux, presidente da iLogos Research, uma divisão da RecruitSoft com sede em San Francisco. “Isso mostra que as pessoas agora estão levando a sério a medição de RH e analisando as consequências financeiras.”
Antes das empresas para medir audiência, já existiam soluções para esse problema que sempre afligiu os profissionais do teatro, como explica Doc Comparato, em seu livro Da Criação ao Roteiro [1]:
“Em 1500 existiam nove teatros em Londres, outros tantos em Paris e alguns mais em Roma. Como se media a audiência naquela época? Pela quantidade de “merda” de cavalos que se acumulava na frente dos teatros europeus no dia seguinte à apresentação das peças. As pessoas iam de carruagem assistir às peças. Quanto maior o sucesso, mais cavalos parados na frente do teatro durante a apresentação do espetáculo. Na manhã seguinte se media o êxito de determinado grupo teatral pela quantidade de fezes de animais que era recolhida. Daí surge a expressão mérde ou “merda” em português antes de estrear algum espetáculo teatral ou cinematográfico, que ao contrário do que se pode imaginar significa “boa sorte”.
Esse tipo de avaliação indireta pode ser bastante vantajoso quando a medição direta é difícil ou cara. Nesses casos escolhemos um parâmetro – ou proxy – que se comporta de modo similar ou proporcional ao da variável que desejamos medir e, portanto, por ser usado no lugar dessa.
Outro exemplo interessante de uso de proxy foi dado por Hans Rosling, no livro Factfulness [2], quando ele afirma que a “Taxa de Mortalidade Infantil” pode ser uma melhor referência do desenvolvimento de um país do que o clássico Indicador de Desenvolvimento Humano (IDH).
Referências:
1. Comparato, Doc. Da Criação ao Roteiro: teoria e prática. Summus, São Paulo. 2009.
2. Rosling, Hans. Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf. Acesso em 30.05.18.
A meta de treinamento de “1500 Horas no ano†(número absoluto) pode ser afetada pela mudança na quantidade de trabalhadores. Já um indicador como “Horas de treinamento por colaborador/ano†(uma relação), não está sujeito a este tipo de problema.
Logo, os números absolutos, que podem ser expressos em diversas unidades de medida como moeda, toneladas, número de empregados, megawatts etc., permitem:
Colher dados de forma consistente.
Somar grandezas.
Ordenar sistemas por porte ou outra caracterÃstica.
Calcular indicadores.
Logo, entre um e outro, em muitos casos precisamos dos dois. Mas, não há receita. Analise usando o bem senso.
No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituÃdo, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.
FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40
Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado perÃodo, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.
2. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.
A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.
Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:
Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as características do processo sob análise, mas não deve variar.
Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.
A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.
Compreender a contribuição – a divulgação das relações entre os indicadores permite que as pessoas, equipes e áreas percebam de que forma participam dos resultados da organização, trazendo um senso de pertencimento.
Aprimorar os processos – o acompanhamento dos resultados dos indicadores favorece o aprendizado e a busca de alcançar as metas, estimula a melhoria contÃnua dos processos.
Comparar com outros (benchmaking) – permite identificar boas práticas e estimula a melhoria e a troca de experiências.