Várias formas de medir, vários resultados

Gráfico de barras com duas colunas, uma vermelha e outra azul.

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados.

Você sabia que as empresas usam diferentes fórmulas para calcular seus indicadores? Nicholas Castle, no artigo “Measuring staff turnover in nursing homes” [1], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade.

Isso cria muita dificuldade na hora de fazer comparações, às vezes até mesmo dentro da própria empresa. Para superar esse problema desenvolvemos, com a ABRH, padrões de cálculo para os indicadores de RH mais usados. Esses padrões de cálculo – ou Identidades dos Indicadores, como costumamos chamar – estão disponíveis no site da ABRH https://www.abrh-pr.org.br/produto/e-book-indicadores-classicos-de-rh-padroes-de-calculo/

O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.

Referência

1. Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes. Disponível em: https://academic.oup.com/gerontologist/article/46/2/210/655696/Measuring-Staff-Turnover-in-Nursing-Homes. Acesso em 19.09.17.

Sistemas de Mensuração de Desempenho

Fotografia de uma mesa de trabalho com um celular e alguns gráficos.
Imagem de Jan Vašek em Pixabay

A escolha dos indicadores é influenciada pelo sistema de medição do desempenho adotado pela organização e pelo foco: o negócio ou um processo.

A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. O sistema de mensuração de desempenho é a base para a escolha das métricas. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso. Um dos mais antigos foi sugerido por Juran [1], que o denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outros como a Quantum [2], o Balanced Scorecard (BSC) [3], o Prisma da Performance [4], o PuMP [5], etc.

Assim, quando observando o negócio, a direção de uma empresa pode optar pelo Balanced Scorecard ou Prisma porque essas abordagens ajudam a comunicar e desdobrar a estratégia da organização nos diversos níveis. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais.

Então, ainda que os gestores desses processos devam, por coerência, considerar a metodologia corporativa, podem optar por soluções mais apropriadas, como a QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança), disseminada pelos programas de Qualidade Total [6Falconi]. Outro modelo útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes [7].

Uma pesquisa feita pelo Instituto KPI (veja o gráfico) mostra que quase um terço das organizações adota o BSC para sua gestão do desempenho. Mas analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.

Fonte: The KPI Institute. Highlights: State of Strategy Management Practices in 2021. Performance Magazine. Nº 21, 2022. p. 43. Melbourne, Austrália.

Nota: O Modelo EFQM citado na pesquisa é semelhante ao modelo de gestão oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade e, na prática, é pouco útil para orientar a escolha dos indicadores.

“O desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização”.

Referências

1. Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.

2. Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books.

3. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997.

4. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

5. Barr, Stacey. About the PuMP Approach to Performance Measurement and KPIs. Disponível em: https://www.staceybarr.com/about/pump/ Acesso em 21.3.22.

6. Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês, Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

7. Estevez-Reyes, L. Triangulation for process control performance. Pulp & Paper Canada. Fev. 2004. p. 34-37. Disponível em: http://www.pulpandpapercanada.com/paptac/PDFs/Feb04/ProcessControl.pdf

Saiba mais

PRISMA – https://blog.bachmann.com.br/2019/11/livro-the-performance-prism-the-scorecard-for-measuring-and-managing-business-success/

Triangulação de Estevez-Reyes – https://blog.bachmann.com.br/2018/12/indicadores-e-modelos-para-a-gestao-2/

EFQM – https://apq.pt/reconhecimentos-efqm/modelo/

No Pulse e Twitter em 5.4.22 https://www.linkedin.com/pulse/sistemas-de-mensura%25C3%25A7%25C3%25A3o-desempenho-d%25C3%25B3rian-bachmann

Índice de Desenvolvimento Humano IDH

Desenho de um triângulo com três níveis destacados por cortes: Países desenvolvidos, no topo. Países em desenvolvimento no meio e países subdesenvolvidos na base.
Imagem: Internet

O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) foi criado em 1990 pelos economistas Mahbub ul Haq e Amartya Sen, com o objetivo de comparar a qualidade de vida nos países e não apenas a renda per capita, como era feito até então. Para o cálculo do indicador são levados em conta três fatores:

  • Longevidade – Mede a expectativa de vida ao nascer.
  • Renda – Considera o PIB real per capita, expresso em dólares e ajustado para refletir a paridade do poder de compra entre os países.
  • Educação – Avalia a taxa de alfabetização das pessoas com 15 anos ou mais e a taxa de matrícula no ensino fundamental, médio e superior.

A média aritmética desses três indicadores resulta no IDH. O índice varia de zero (nenhum desenvolvimento) a 1 (desenvolvimento humano máximo).

Tradicionalmente são adotados alguns pontos de corte:

Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano considerado baixo; com índices entre 0,500 e 0,799 são de médio desenvolvimento humano; e aqueles com IDH igual ou superior a 0,800 são tidos como desenvolvidos. Entretanto, a métrica apresenta defeitos. Considerando apenas o IDH, Cuba aparece com resultado superior ao de muitos países em que a população sabidamente tem melhores condições de vida. Ainda assim, é uma métrica bastante usada para comparar o desempenho dos países.

Classe Mundial

Quando fazemos benchmarking é comum depararmos com o termo “Classe Mundial”. Mas, afinal, o que seria uma empresa, processo ou resultado de classe mundial? Na verdade, parece não haver um consenso sobre isto. Diferentes pesquisadores e organizações trabalham com definições diversas.

The Hackett Group, por exemplo, toma como Classe Mundial (World Class) os resultados do 1º quartil em seus amplos levantamentos. Já o Aberdeen Group considera as empresas presentes no grupo das 20% de melhor desempenho.

De qualquer modo, a expressão é utilizada para caracterizar que uma empresa está entre as melhores do mundo. São organizações que se destacam pelas boas práticas e ótimos resultados que promovem, interna e externamente, a reputação da excelência dos produtos e serviços que oferecem, contribuem para a competitividade do País e, de algum modo, para a melhoria da sociedade [1].

Segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, “Classe Mundial” é o termo utilizado para caracterizar uma organização, prática de gestão ou resultado, como sendo um referencial de excelência. Porém, segundo a Solomon & Associates, o nível de performance denominado Classe Mundial não é aquele que umas poucas instalações podem ocasionalmente atingir e sim o melhor desempenho que um número significativo de plantas podem atingir rotineiramente [2].

Uma definição mais operacional e útil seria:

“Bens, serviços e processos classificados por clientes e especialistas do setor como estando entre os melhores dos melhores. Essa designação denota excelência no estabelecimento de padrões em termos de design, desempenho, qualidade e satisfação e valor para o cliente, quando comparada com todos os itens semelhantes de qualquer lugar do mundo”.

world-class. adj.

1. Classificada entre os principais do mundo; de um padrão internacional de excelência; da mais alta ordem.

2. Ótimo, em importância, preocupação ou notoriedade. The American Heritage® Dictionary of the English Language, Fourth Edition copyright ©2000 by Houghton Mifflin Company. Updated in 2009. Published by Houghton Mifflin Company.

Segundo Oskar Olofsson, especialista sueco em Seis Sigma e Lean Manufacturing [3], o nível de desempenho das empresas industriais de classe mundial é:

Medida de desempenhoClasse Mundial
Rejeição por qualidade, por milhão-500
Tempo de setup-10 min
Capacidade utilizada-90%
Perdas por quebra (Breakdown)-1%
Produção no tempo planejado-100%
Tempo de resposta em mudanças de engenharia no processo-1 dia
Fonte: http://www.articlesbase.com/management-articles/world-class-manufacturing-benchmarks-894975.html# em 19.06.12.

Referências

1 – http://www.fnq.org.br/site/415/DesktopDefault.aspx?PageID=415 Acesso em 12.01.12.

2 – Hernu, Michael, Using Benchmarking Data Effectively, Solomon Associates, Inc., Original em http://www.mt-online.com/articles/03-01mm01.cfm agora indisponível.

3 – Original em http://www.articlesbase.com/authors/oskar-olofsson/150404 agora in disponível.

Veja também: http://blog.hedish.org/2010/09/02/world-class/ (em inglês)

Qual é a sua definição?

O maior especialista no uso de indicadores na gestão de pessoas

Jac Fitz-enz

Apesar de sua reputação como um profissional de números, Jac Fitz-enz insiste que não começou com a intenção de se concentrar em métricas. “Meu objetivo era encontrar uma maneira que as atividades de RH pudessem ajudar a melhorar a tomada de decisões nas empresas”, diz ele. “Nunca gostei muito de números. Na verdade, fui reprovado em matemática duas vezes no colégio.”

E, no entanto, sabia intuitivamente que a única maneira que ele e outras pessoas da área podiam fazer a diferença em suas empresas era entendendo as métricas e sendo capazes de conversar quantitativamente com outros executivos. Como nenhum outro executivo de recursos humanos falava dessa maneira, Fitz-enz decidiu iniciar a conversa com seu artigo de 1978 no Personnel Journal.

Em 1998, talvez no auge de sua popularidade, Fitz-enz vendeu o Saratoga Institute para a Spherion, mas continuou no cargo de gestor. Em 2003, a empresa foi vendida para a PricewaterhouseCoopers e Fitz-enz se aposentou oficialmente do instituto. “É uma prova do trabalho de Jac que a Saratoga foi adquirida por uma empresa de contabilidade”, disse Yves Lermusiaux, presidente da iLogos Research, uma divisão da RecruitSoft com sede em San Francisco. “Isso mostra que as pessoas agora estão levando a sério a medição de RH e analisando as consequências financeiras.”

Fonte: Cuadron, Shari. Jac Fitz-enz, Metrics Maverick. Apr. 01, 2004. Disponível em: https://www.workforce.com/news/jac-fitz-enz-metrics-maverick. Acesso em 14.6.21

Um indicador original

Foto do Shakespeare’s Globe Theater – London.
Foto do Shakespeare’s Globe Theater – London. Imagem por RGY23 from Pixabay

Antes das empresas para medir audiência, já existiam soluções para esse problema que sempre afligiu os profissionais do teatro, como explica Doc Comparato, em seu livro Da Criação ao Roteiro [1]:

“Em 1500 existiam nove teatros em Londres, outros tantos em Paris e alguns mais em Roma. Como se media a audiência naquela época? Pela quantidade de “merda” de cavalos que se acumulava na frente dos teatros europeus no dia seguinte à apresentação das peças. As pessoas iam de carruagem assistir às peças. Quanto maior o sucesso, mais cavalos parados na frente do teatro durante a apresentação do espetáculo. Na manhã seguinte se media o êxito de determinado grupo teatral pela quantidade de fezes de animais que era recolhida. Daí surge a expressão mérde ou “merda” em português antes de estrear algum espetáculo teatral ou cinematográfico, que ao contrário do que se pode imaginar significa “boa sorte”.

Esse tipo de avaliação indireta pode ser bastante vantajoso quando a medição direta é difícil ou cara. Nesses casos escolhemos um parâmetro – ou proxy – que se comporta de modo similar ou proporcional ao da variável que desejamos medir e, portanto, por ser usado no lugar dessa.

Outro exemplo interessante de uso de proxy foi dado por Hans Rosling, no livro Factfulness [2], quando ele afirma que a “Taxa de Mortalidade Infantil” pode ser uma melhor referência do desenvolvimento de um país do que o clássico Indicador de Desenvolvimento Humano (IDH).

Referências:

1. Comparato, Doc. Da Criação ao Roteiro: teoria e prática. Summus, São Paulo. 2009.

2. Rosling, Hans. Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf.  Acesso em 30.05.18.

Medidas absolutas ou relativas?

Imagem de Peggy und Marco Lachmann-Anke por Pixabay 

Como mostrar que um investimento em melhoria foi uma boa decisão? Às vezes o benefício é evidente e não precisamos nos preocupar com maiores análises. Mas, na maioria das situações, os ganhos são marginais e devem ser determinados por meio de medidas que permitam comparar o antes e o depois.

Vamos imaginar que investimos na substituição de lâmpadas convencionais por outras mais modernas, na expectativa de que a conta de energia tenha redução, e desejamos avaliar o benefício. Apenas comparar o valor da conta nos dois momentos pode não refletir o ganho; fatores como uma mudança na bandeira tarifária poderiam impactar a análise. Então, melhor que observar os valores monetários, é comparar os consumos em kWh. Isso elimina um ruído (variação no preço) e soluciona parte do problema, mas ainda não é suficiente. Podemos estar comparando meses com diferentes quantidades de dias úteis; o consumo de fevereiro usualmente é menor que o de março.

Uma boa estratégia de análise é substituir os valores absolutos por indicadores relativos ou específicos. Nesse exemplo poderíamos, ao invés de comparar os consumos totais mensais, comparar os consumos por dia útil ou dia trabalhado em cada um dos meses. Essa técnica, útil em muitas situações, elimina diversos efeitos que ocorrem ao longo do tempo, permitindo observar as melhorias e identificar tendências com mais facilidade. Em resumo, na gestão devemos evitar o uso de valores absolutos como indicadores, substituindo-os sempre que possível por medidas relativas ou específicas.

Outro exemplo:

A meta de treinamento de “1500 Horas no ano” (número absoluto) pode ser afetada pela mudança na quantidade de trabalhadores. Já um indicador como “Horas de treinamento por colaborador/ano” (uma relação), não está sujeito a este tipo de problema.

Portanto, sempre insisto que relações, ou indicadores gerados com dados normalizados, isto é, que relacionam um valor absoluto a um fator comum, são melhores. Entretanto, os números absolutos fornecem informações sobre a grandeza dos parâmetros e resultados, sendo muitas vezes essenciais para avaliações técnicas e planejamentos. Por exemplo, a quantidade total de fertilizante produzida em determinado período permite fazer a programação de vendas ou de receitas em período de duração similar.

Os números absolutos são, também, os elementos que permitem o cálculo dos indicadores. Assim, a produção total no mês (número absoluto) permite estimar a produção média diária no período (indicador). Os números absolutos ainda podem ser úteis para a comparação de duas organizações ou sistemas, com o propósito de identificar aquela de maior porte, para que possam ser considerados determinados ganhos de escala.

Logo, os números absolutos, que podem ser expressos em diversas unidades de medida como moeda, toneladas, número de empregados, megawatts etc., permitem:

  • Colher dados de forma consistente.
  • Somar grandezas.
  • Ordenar sistemas por porte ou outra característica.
  • Calcular indicadores.

Logo, entre um e outro, em muitos casos precisamos dos dois. Mas, não há receita. Analise usando o bem senso.

Indicador Número de Empregados

Foto de trabalhadores montando armaduras de aço – Clique em “Autorizar imagens” para ver.
Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

O número de empregados é a informação mais básica na gestão de pessoas, uma métrica que deve ser anterior à construção das pirâmides.

O número de empregados (Headcount) é uma estatística importante e o RH frequentemente é cobrado por essa informação porque ela está diretamente associada ao custo da folha, permite determinar o porte da organização e serve para o cálculo de muitos indicadores relacionados à mão de obra. Entretanto, dos pontos de vista técnico e de gestão, o “Número de Pessoas” é uma métrica ruim por ser um valor absoluto e muito abrangente.

O conjunto de trabalhadores de uma empresa inclui os empregados permanentes e temporários, os terceirizados, os aprendizes e os estagiários. Mas, para a métrica Número de Pessoas, interessam apenas os empregados permanentes e temporários, os chamados CLTs.

É surpreendente, mas em empresas grandes é comum que as áreas financeira e de gestão de pessoas respondam com números diferentes à clássica pergunta “Quantos empregados a empresa tem?” [1]. Isso não é um grande problema, mas internamente o RH precisa ter um critério padronizado ou estabelecer que o número oficial é o fornecido por algum dos sistemas, como o da folha de pagamento, por exemplo.

Força de Trabalho Equivalente

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, para preservar a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Um exemplo de uso

O tamanho da função RH tem crescido nos Estados Unidos, com os resultados indicando um aumento de 3% desde 2002, resultando em uma relação de 85 empregados para cada profissional de RH em 2003. Na Europa, entretanto, a mudança foi insignificante. Em 2001, a relação de empregados (FTE) para empregados no RH (FTE) era de 88 para 1 e, em 2003, subiu para 90 para 1. Durante esse tempo, os custos por FTE do departamento de RH na Europa cresceram de €1.107,00 em 2001 para €1.135,00 em 2003.

Fonte: PricewaterhouseCoopers. Key trends in human capital: A global perspective. Jan. 2008.

Meta

Exceto nos casos de downsizing, é muito raro que o RH tenha como objetivo alcançar um número determinado de pessoas. Quando a empresa vai ao mercado para contratar ou, ao contrário, faz desligamentos, ela está buscando fazer adequações que, em princípio, não objetivam alcançar um determinado número de empregados. Portanto, a meta do RH deve ser o preenchimento das posições abertas e não alcançar um número definido de empregados.

Dicas

  • Embora valores como o número médio de empregados em determinado período possam ser fracionários, é melhor arredondar e apresentar sempre como um número inteiro.
  • Em vez de destacar apenas a mudança líquida geral, é melhor mostrar a movimentação das pessoas. Colocar os números de empregados no contexto certo permite responder à questão que efetivamente interessa: Há um déficit ou superávit no grupo de pessoas que atendem necessidades específicas como vendas ou produção?

Em resumo

Gente é o foco da gestão de pessoas. Assim, embora o número de empregados seja uma informação importante para os administradores, na prática não costuma ser um indicador por não estar associado a um resultado desejado. O que se quer, na verdade, é produtividade.

Headcount. Se você não mostra quanto custa, vão imaginar pior. Se você não mostra o benefício, poucos vão ver.

Referências

1. Rubenstein, Paul. 3 Ways to Make Headcount Data More Impactful to Your CEO. November 27, 2018. Disponível em https://www.visier.com/clarity/headcount-data-more-impactful-to-ceo/ Acesso em 28.04.19.

2. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Reunião de Análise Crítica

A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.

Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:

  • Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
  • Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as caracterí­sticas do processo sob análise, mas não deve variar.
  • Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.

A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.

Vale a pena usar indicadores?

Desenho de um executivo apontando para um quadro com um gráfico de linha indicando crescimento do indicador – Clique em “Autorizar imagens” para ver.

Os gurus da administração insistem que a boa gestão deve ser baseada em fatos e dados. Por isso, defendem o uso de indicadores. Também os prêmios e as normas de qualidade na gestão enfatizam que usar métricas é essencial.

Mas, no dia a dia, o uso de indicadores é frequentemente associado ao controle e à burocracia. Isso faz com que a ferramenta seja mal vista pelos colaboradores.

Segue uma lista dos benefícios no uso de indicadores bem escolhidos:

  • Mostrar o sucesso – a melhoria dos resultados, especialmente quando apresentada graficamente, é uma forma convincente de mostrar o sucesso da gestão, estimulando e motivando a equipe.
  • Monitorar o desempenho – o monitoramento dos resultados permite antecipar quando um processo tende a sair do controle ou dos limites especificados.
  • Delegar – a objetividade e o foco possíveis, quando o diálogo é feito com a ajuda de indicadores e metas, facilita a delegação e a autonomia das pessoas e equipes.
  • Compreender a contribuição – a divulgação das relações entre os indicadores permite que as pessoas, equipes e áreas percebam de que forma participam dos resultados da organização, trazendo um senso de pertencimento.
  • Aprimorar os processos – o acompanhamento dos resultados dos indicadores favorece o aprendizado e a busca de alcançar as metas, estimula a melhoria contínua dos processos.
  • Comparar com outros (benchmaking) – permite identificar boas práticas e estimula a melhoria e a troca de experiências.
  • Dar foco ao que é importante – a referência periódica aos indicadores evidencia, para as pessoas, os pontos importantes para o processo ou para a organização.

Essas vantagens são reais? Existe mais alguma? Comente.