Notícia antiga, mas interessante!

Desenho de trabalhador em frente a tela de computador vendo bons resultados.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos.

Nos últimos seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho, ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como esse em seus contratos com os hospitais.

Na Inglaterra, os médicos de família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, 12 de setembro de 2010. Coluna Vida e Cidadania, Saúde. Fabiane Ziolla Menezes.

Quantos indicadores?

Homem em um computador. No fundo o desenho de vearias engrenagens associadas a diferentes tópicos.

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Os processos geralmente são complexos e, portanto, precisamos de mais de um indicador para saber se estamos caminhando na direção do objetivo estabelecido e para nos alertar de algum efeito indesejado.

Do mesmo modo que são usados holofotes para destacar detalhes de uma construção histórica, usamos indicadores para observar aspectos importantes de um produto ou processo. Como nos edifícios que só são iluminados nos lados que os turistas veem, também nas empresas devemos medir apenas o que é relevante para a gestão. Nos dois casos economiza-se energia, no primeiro, elétrica e no segundo, das pessoas.

Esse enfoque nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar? Não há norma rígida para definir o número de métricas que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Logo, o ideal é ter um número bem pequeno de indicadores. Ao longo do tempo pode ser necessário um aprofundamento no nível dos detalhes, exigindo novas métricas. Uma boa prática [2] é dar maior atenção apenas aquelas mais críticas. As demais devem ser delegadas aos níveis mais baixos da hierarquia, acompanhados de “bandeiras vermelhas” ou níveis de alerta para que problemas detectados sejam levados às instâncias superiores.

Resumindo, é conveniente que use no máximo três indicadores por processo sob tua responsabilidade, de preferência adotando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Essa orientação, dada para a gestão de processos, não se aplica aos indicadores de um negócio, em que o número de indicadores deve, naturalmente, ser maior, usualmente na faixa de 25 a 30, dependendo do porte da organização.

Uma boa prática é que, para cada novo indicador incluído no Sistema de Medição de Desempenho, um antigo deve ser eliminado [2]. Esse cuidado de eliminar medidas que não são mais úteis para a organização é chamada, por Andy Neely de “metricídio”. Ele advoga que a eliminação dessas métricas reduz o esforço burocrático e transmite a mensagem de modernidade e eficácia na buscar resultados.

Muitos indicadores são tão inconvenientes quanto nenhum. – Dórian

Referências

  1. Schwartz, Lee. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices.
  2. Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Texto publicado em 7.03.19 e atualizado em 27.09.21.

Uma nova abordagem, não tão nova!

Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net

 

Princípios Toyota para a gestão

Pirâmide com os textos "Filosofia básica", "Visão" e Princípios guia".

O consultor Steven J. Spears observou as práticas gerenciais na Toyota, identificando um nível de colaboração entre líderes e empregados inimaginável no ocidente. Ele identificou quatro princípios fundamentais no treinamento de imersão usado pela empresa para obter esse resultado de colaboração:

1 – Não há substituto para a observação direta.

2 РMudan̤as propostas devem sempre ser estruturadas como experimentos.

3 – Trabalhadores e gerentes devem fazer experiências tão frequentemente quanto possível.

4 РGerentes devem orientar e ṇo fazer.

Referência: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês).

Resumo de livro

Estabelecendo metas

Desenho com pessoas acompanhando linhas de gráfico como se estivessem saltando, em busca da meta.

As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factíveis. No clássico “Em busca da Excelência”, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.

Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.

Absenteísmo médico

Médico engessando braço de trabalhador.

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:

  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.

Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Escolaridade é sinônimo de capacitação?

Prateleira com livros.

Segundo o Instituto Paulo Montenegro [1] – instituição sem fins lucrativos vinculada ao IBOPE –, em 2016 apenas 8% dos que atuavam no mercado de trabalho eram proficientes em leitura, o que corresponde a uma taxa de 92% de analfabetos funcionais. E mesmo entre aqueles que concluíram o ensino universitário ou que têm pós-graduação, mais da metade (55%) são analfabetos funcionais!

Isto indica que, no processo de contratação, infelizmente não se pode confiar apenas na comprovação de escolaridade, mas há necessidade de algum teste que avalie o preparo do candidato às exigências da vaga oferecida. Falhas nessa avaliação contribuem para um menor Índice de Retenção.

Fonte: 1. Gazeta do Povo, 28/7 a 3/8 de 2018. p. 39.

Tecnologia para educação

Crianças estudando

“A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%”.

Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

O Benefício dos Benefícios – Um problema de percepção.

Desenho com benefícios para empregados

A Revista Melhor [1] publicou uma análise interessante sobre as vantagens que a oferta de benefícios, ao invés de salário, oferece aos colaboradores, como segue:

Para cada 100 reais que a companhia oferece para o funcionário como salário, o custo desse investimento, digamos, pode chegar a 195 reais para a empresa, levando-se em consideração nesse cálculo aspectos como encargos sociais, FGTS, 13º salário, abono de férias etc. Se esse mesmo valor (100 reais) for oferecido como um benefício, o resultado para a organização cai para 60 reais em função do impacto disso no imposto de renda sobre lucro e contribuição social. Do ponto de vista do funcionário, as operações se assemelham, mas as variáveis nos levam a outros resultados. Assim: ter 100 reais a mais como salário pode significar receber 90 reais no fim de tudo, logo depois de pensarmos nos descontos com o imposto de renda, FGTS, etc. Se o valor for recebido na forma de um benefício, o que era 100 reais pode passar a valer 480 reais. Isso em função dos valores dos itens oferecidos. Um plano de saúde, por exemplo, custa bem mais para o funcionário se ele for comprá-lo no mercado do que recebê-lo pela empresa, que pode negociar melhores preços com uma operadora graças à economia de escala.

Entretanto, essa abordagem racional muitas vezes não traz o resultado desejado, pois os empregados não têm essa percepção de valor e, se perguntados, possivelmente prefeririam ter o adicional na forma pecuniária. De que forma as empresas podem proceder para aumentar a percepção do valor dos benefícios pelos empregados? Tua empresa faz alguma ação nesse sentido? Contribua com sugestões nos comentários.

Fonte: Revista Melhor – Gestão de pessoas. Especial 2012 Saúde. Ed. Segmento, p. 29.