Os objetivos estratégicos definidos pela alta direção tornam-se mais concretos e específicos à medida que são desdobrados para os níveis inferiores da organização por meio de indicadores, metas e planos de ação.

O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e seus principais indicadores de desempenho (KPIs), conectando a estratégia às atividades dos níveis tático, operacional e individual.

Em inglês, costuma-se utilizar o termo cascading (cascateamento). Entretanto, essa palavra pode transmitir a ideia de um processo exclusivamente de cima para baixo, o que geralmente não é a prática mais saudável. Existe uma diferença importante entre simplesmente replicar indicadores para os níveis inferiores da organização e identificar o que cada área efetivamente precisa fazer — e medir — para contribuir para os objetivos estratégicos.

O desdobramento visa traduzir e alinhar os objetivos organizacionais, as metas e os principais indicadores de desempenho (KPIs), do nível estratégico aos níveis operacionais e individuais.

Há diferentes formas de realizar esse desdobramento. A seguir são apresentadas duas delas.

1. Desdobramento linear

É comum que áreas operacionais, buscando demonstrar alinhamento com a estratégia, simplesmente adotem os mesmos indicadores utilizados nos níveis superiores. Essa prática, também denominada de desdobramento por duplicação, frequentemente resulta em problemas.

Nesse modelo, cada unidade procura cumprir uma parcela das metas corporativas, em vez de identificar qual é sua melhor contribuição para o desempenho global. Entretanto, normalmente é mais eficaz partir da estratégia organizacional e analisar como cada processo pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos, respeitando suas peculiaridades, competências e limitações.

Um exemplo comum ocorre quando uma organização estabelece a meta de reduzir seus custos em 10% e todas as áreas assumem automaticamente o compromisso de reduzir seus próprios gastos na mesma proporção.

Essa abordagem ignora que diferentes áreas podem contribuir de maneiras distintas para o mesmo objetivo. A logística, por exemplo, pode gerar maior economia mantendo níveis adequados de estoque e evitando compras emergenciais. Já a área industrial pode postergar a aquisição de um equipamento não essencial, desde que isso não comprometa o programa de produção.

Da mesma forma, uma meta de redução de custos estabelecida para o setor de compras dificilmente deveria ser aplicada, de forma idêntica, à área de pesquisa e desenvolvimento. Ainda assim, esse tipo de desdobramento linear continua sendo bastante frequente nas organizações.

Em resumo, do mesmo modo que não se constrói um automóvel simplesmente juntando vários carrinhos, uma organização não alcança seus objetivos apenas distribuindo metas iguais entre todas as áreas. Ainda que o objetivo corporativo seja reduzir os custos totais em 10%, isso não significa que cada departamento deva reduzir seus próprios custos exatamente nessa proporção.

No desdobramento por duplicação, cada unidade organizacional passa a usar os mesmos indicadores do nível superior e frequentemente assume metas derivadas de forma direta, em vez de identificar sua contribuição específica para os resultados organizacionais.

2. Desdobramento por contribuição

No desdobramento por contribuição, os indicadores dos diferentes níveis organizacionais são distintos. Cada um mede resultados específicos que, em conjunto, contribuem para o desempenho do indicador estratégico.

Por exemplo, a área de produção pode apoiar esse objetivo reduzindo desperdícios ou aumentando a produtividade e, em consequência, reduzindo o custo unitário dos itens produzidos. Embora utilizem indicadores diferentes, ambos colaboram para melhorar o resultado financeiro da organização.

Em outras palavras, cada nível ou área analisa de que forma pode contribuir para que a organização alcance os objetivos definidos pelos indicadores estratégicos.

Uma boa analogia é um time de futebol. O objetivo coletivo é vencer a partida, mas isso não significa que todos os jogadores tenham exatamente as mesmas responsabilidades. Os jogadores da defesa são tão importantes quanto os atacantes, embora suas metas individuais sejam diferentes. Não faz sentido exigir que todos façam gols. Da mesma forma, em uma organização, muitos objetivos corporativos não devem ser desdobrados linearmente para todas as áreas.

Exemplo de cadeia de contribuição entre indicadores

Nota: * – No exemplo, considera-se que o aumento da utilização dos ativos melhora a absorção dos custos fixos e contribui para o EBITDA.

Observe que os indicadores são diferentes, mas existe entre eles uma relação lógica de causa e efeito. Esse tipo de desdobramento produz um sistema de gestão mais inteligente, mais claro para as equipes e, normalmente, mais eficaz para a organização.

Embora isso possa parecer óbvio, é provável que, ao menos em parte da tua organização, prevaleça o desdobramento por duplicação, simplesmente porque é a alternativa mais fácil para escolher indicadores e estabelecer metas.

Um bom desdobramento ocorre quando existe uma relação lógica de causa e efeito entre os indicadores dos diferentes níveis organizacionais e quando as métricas dos níveis inferiores medem aspectos que efetivamente contribuem para os resultados dos níveis superiores.

Dicas para o desdobramento de indicadores

• Certifique-se de que os diferentes níveis da organização não estejam apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, criando versões reduzidas das mesmas métricas.
• Analise os processos das diversas unidades organizacionais para identificar quais resultados cada uma deve entregar para que a organização alcance seus objetivos estratégicos.
• Comece pelos indicadores dos processos mais amplos e somente depois desça para indicadores mais específicos.
• Apoie gestores e colaboradores na escolha dos indicadores que melhor representem esses resultados.
• Lembre-se de que indicadores operacionais não precisam ser desdobramentos diretos dos indicadores estratégicos, desde que sua contribuição para estes seja demonstrável.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser definidos nos níveis superiores da organização, pois é ali que a estratégia é estabelecida. Já os indicadores e as metas operacionais devem ser definidos de forma participativa e descentralizada, envolvendo quem efetivamente será responsável por alcançá-los.

O verdadeiro alinhamento exige compreender como cada processo pode contribuir para o sucesso da organização. Isso demanda mais análise, diálogo e, muitas vezes, negociação do que simplesmente distribuir metas de forma linear. Em compensação, produz um sistema de indicadores muito mais coerente, comprometido e eficaz.

Reflexão: Como é feito o desdobramento dos indicadores e metas em tua organização? Por duplicação ou por contribuição?

Post de abril/20, atualizado em jul/26