Comentários sobre o livro

Com um título que sugere um livro de autoajuda, na verdade é sobre uma ferramenta de gestão focada nas pessoas.
O autor enfatiza os princípios da melhoria contínua, preconizados pela qualidade total, e descreve várias formas usadas por empresas para fazer o desdobramento das metas estabelecidas nos níveis mais altos.

O texto inclui curiosidades como a que a Rádio Japonesa de Ondas Curtas, já em 1956,  apresentava um curso de Controle da Qualidade em sua programação educacional e que, no Japão, a maioria dos trabalhadores está organizada em sindicatos por empresa e não por categoria.

Do mesmo modo, analisa a relação entre empregados e empresa e como o incentivo aos círculos de controle da qualidade e outros pequenos grupos favorece esse relacionamento. Para esclarecer o ponto de vista, reproduz as palavras de Fumio Imamura, diretor administrativo do Junior Executivo Council do Japão: “Um bom corte de tecido é sempre feito de dois fios — o urdume e a trama; os fios horizontais e verticais. Da mesma forma, uma organização forte deve ter fios formais e informais. Os fios verticais são a hierarquia administrativa, as linhas formais de comunicação através das quais é transmitido o plano de ação da empresa. Os informais, ou horizontais, são representados pela participação voluntária nos numerosos grupos pequenos que compõem a empresa. É neste nível que o plano de ação da corporação é discutido e implantado e é por isso que precisamos desenvolver líderes juniores que possam conseguir a participação e o compromisso dos outros do grupo”.

O autor faz diversas considerações sobre as diferenças culturais entre brasileiros e japoneses que atrapalham a implantação da qualidade total em nosso país. Por exemplo: Na empresa, problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir. Como, em sua maioria, estão associados às interfaces, são também potenciais geradores de conflitos, dada a prática de feudos nas empresas brasileiras.

Outras afirmações feitas:

• A percepção japonesa de administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões.
• Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento.
• Warusa-kagen são coisas que não são realmente problemas, mas que não estão bem certas. Deixadas como estão, podem se desenvolver até problemas sérios.

E reproduz citações como:

“Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota”. – Eiji Toyoda, Presidente da Toyota Motor, em uma entrevista,

“Enquanto os esforços para elevar a Produtividade foram dirigidos na maior parte ao lado técnico no ocidente, nossos esforços foram dirigidos à elevação do nível de satisfação do operário no local de trabalho. Em outras palavras, não é suficiente simplesmente tentar manipular a produtividade. Nós temos que lidar com o coração. Assim, acredito que a questão da produtividade deve ser introduzida com um enfoque cultural”. – Kohei Goshi – Presidente do Japan Productivity Center

 “A essência do “just-in-time” é que o fabricante ‘não mantém muito inventário disponível — ele confia nos fornecedores para a entrega de peças no momento exato da montagem. Em contraste, as empresas americanas empregam tradicionalmente o que é chamado às vezes de sistema “just-in-case” — enormes inventários que garantem que a produção não será interrompida”. – Jeremy Main, na Fortune de 2 de abril de 1984

Senhores, a nossa função é administrar a mudança. Se falharmos, teremos que mudar a administração. – Presidente de uma multinacional americana (citado no livro Kaizen)

O livro

Ivaí, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. IMAN. 2011. 7ª edição.