A Melhoria dos Processos

Gap

A melhoria de um processo exige o uso de duas ferramentas gerenciais: o Plano de Ações e Indicadores.

O Plano de Ações é uma lista de atividades, com os respectivos responsáveis e prazos, que servirá para referência dos envolvidos e para acompanhamento da execução.

Os Indicadores são medidas que permitirão saber se o Plano de Ações está ou foi executado (% de realização física do Plano de Ações) e saber se a execução do Plano está trazendo melhorias efetivas ao processo.

O Diagnóstico é uma ação gerencial de análise do processo e de seus resultados para identificar problemas e oportunidades para melhoria. Pode fazer uso de diversos abordagens como MASP, benchmarking, etc.

O objetivo maior de um indicador é permitir a comparação com um resultado de referência ou meta. Portanto, deve servir para mensurar a diferença entre o resultado existente e o desejado (gap ou desvio).

Ciclos de Execução e de Aprendizagem ou, a administração tem dois momentos

A Gestão pela Qualidade Total, popularizada pelo professor Vicente Falconi, diferenciou as situações de execução e de aprendizado por meio das siglas SDCA e PDCA.

O SDCA corresponde aos processos estáveis ou sob controle, em que a gestão objetiva buscar a repetibilidade. O PDCA por sua vez, é uma abordagem voltada à melhoria dos processos.

Entretanto, dada à característica “criativa” do brasileiro, há uma forte tendência de misturar as coisas. Tanto no ciclo de execução quanto no de aprendizado é importante a disciplina de executar o estabelecido. A tentativa de “melhorar” o processo durante o ciclo de execução acaba, na maioria das vezes, apenas trazendo instabilidade ao processo e incerteza nos resultados.

Os ciclos de execução e de aprendizado costumam ser exemplificados no ambiente operacional, mas se aplicam igualmente bem aos níveis tático e estratégico. É curiosa a dificuldade dos administradores em separar uma situação da outra, o que muito contribui para tornar a gestão caótica e deixar as reuniões pouco produtivas.

Na verdade, poucas pessoas compreendem que o primeiro passo para melhorar um processo – qualquer que seja – é deixá-lo estável por meio da padronização e do controle (PDCA). Com os processos padronizados e estáveis, o gestores pode aumentar a delegação e se dedicar aos aspectos mais estratégicos e complexos.

Quem não mede não gerencia.

Medidas

Graças a internet, não sabemos se quem disse isso foi Deming, Falconi, Einstein ou o Érico Veríssimo. Independentemente da origem, sabemos que é verdade. Mas, o fato é que não basta medir. É importante medir a coisa correta, pois a simples existência da medida já comunica à equipe o que é importante, contribuindo para a melhoria dos resultados.

Qualidade dos dados. Isso é problema?

Qualidade dos Dados

A qualidade dos indicadores e sua capacidade de contribuir para a gestão têm muito a ver com os dados usados nos cálculos. Infelizmente, a experiência mostra que é comum que tais dados não sejam adequados. As principais razões são:

  • Erros na coleta, por falha de entendimento sobre o que se deseja.
  • Mudança na forma da coleta, para simplificar o processo ou até mesmo para “melhorar” os cálculos.
  • Dados originais colhidos sem cuidado ou responsabilidade, como muitas vezes é feito na apropriação de tempo das pessoas em que qualquer soma que resulte em 40 horas por semana parece aceitável.
  • Dados manipulados para melhorar os resultados ou esconder algum resultado ruim.
  • Erros na transcrição dos dados.
  • Falta de padronização na coleta.

O hábito de dar uma “melhorada” nos dados para que resultados ruins não cheguem aos superiores ou ao público é, infelizmente, bastante comum. Essa prática, delicadamente chamada de “massagear os dados”, leva à situações como a de Detroit, nos Estados Unidos, que recentemente foi acusada de camuflar a quantidade de assassinatos porque não queria ser conhecida como a “capital norteamericana dos homicídios”. Após análise, os críticos concluíram que Detroit adotava um critério diferente das demais grande cidades americanas para contar os assassinatos. Eles escaparam do rótulo, mas os funcionários foram atacados pela mídia [1].

Lee Schwartz, especialista em indicadores, conta um caso onde os produtos que não podiam ser entregues no prazo eram negociados com os clientes e se eles concordavam com a mudança de data, eram computadas como “Entregues no Prazo (“On Time Delivery“) [2].

Portanto, para uma gestão eficaz, os dados devem ser adequados, válidos e confiáveis.

Os indicadores em tua organização oferecem referência adequada para responder as perguntas associadas à gestão? Qual é o maior problema encontrado?

Referências:

  1. Is Your Data Cheating on You? Disponível em: www.domo.com/learn/executive-brief-is-your-data-cheating-on-you. Acesso em 10.10.16
  2. It’s All in the numbers – KPI Best Practices. Disponível em: www.industryweek.com/kpi-best-practices. Acesso em 19.03.17.

Processos

Podemos definir um processo como um grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.

A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator “sorte” para obtenção do sucesso pretendido.

Algumas pessoas tendem a ver os processos como um bloqueio para a criatividade, o que não é verdade. Quando as pessoas executam processos, elas direcionam sua criatividade para a atividade-fim e não para a estruturação da atividade em si (o como fazer).

Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e também da efetiva gestão do conhecimento.

Fonte: Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.

Escolha das Medidas

Imagem de Pham Trung Kien por Pixabay

Um aspecto tranquilizador para quem trabalha com indicadores é saber que formas diferentes de medir desempenho, desde que escolhidas com bom senso, podem ser igualmente efetivas.

Três diferentes rankings de comparação entre universidades, baseadas em critérios bastante distintos, colocou as mesmas 6 universidades entre as 10 primeiras. Enquanto o Instituto de Educação Superior de Xangai dá maior peso à produção científica, a revista Times Higher Education considera a disponibilidade de verbas para pesquisa e inovação e a empresa inglesa QS inclui a opinião do mercado aos resultados acadêmicos. Ainda assim, os rankings apresentados pelas três instituições guardam bastante semelhança, ao menos nos primeiros lugares.

Fonte: Revista Veja. As 3 fórmulas da excelência. 22 de setembro de 2010. pp. 100-101.

Post de nov/12, ajustado em out/23.