Não deixe que isso aconteça com você

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

O erro mais comum no uso de indicadores é tratá-los burocraticamente, sem associá-los ao processo de gestão. Frequentemente os indicadores são usados para:

  • Atender normas como a ISO9001.

Todas as áreas/processos têm de ter indicadores.

  • Estar na moda.

Todo mundo usa, o chefe quer, etc.

  • Mostrar os sucessos.

Métricas e metas escolhidas para mostrar que trabalhamos bem.

  • Para mostrar que somos bonzinhos e que valorizamos todas as áreas.

Isso acontece de dois modos:

– Métricas de cunho social, desvinculadas da realidade da empresa. A preocupação é o politicamente correto ou a imagem, em vez dos resultados para o negócio.

– Todos os gerentes e coordenadores apresentam seus indicadores na reunião gerencial e todas as métricas são tratadas com a mesma importância nos relatórios e reuniões. Exemplo: “Número de cortes de grama no ano” e “Número de unidades de produto fabricados no ano” ganham o mesmo espaço nas reuniões gerenciais, apesar da grande diferença de relevância para o negócio.

Mas, por que isso acontece?

Basicamente por três motivos:

O primeiro é a tradição. O “sempre fizemos assim” é uma tendência natural que leva a evitar os questionamentos  e a manter os indicadores usados há algum tempo, evitando o risco de “mexer” no sistema e nas práticas de gestão.

O segundo, eventualmente sustentada na cultura da empresa, estimula mais a imagem pública do que os resultados para o negócio.

O terceiro é a falta de consciência de que o uso correto dos indicadores fornece aprendizado, melhora as decisões e gera resultados para as pessoas e para a organização.

Esses usos burocráticos tiram grande parte do benefício da ferramenta e criam má vontade nas pessoas. Não deixe que isso aconteça. Escolha os indicadores para, efetivamente, trazer resultados para você e para a empresa.

A escolha do que monitorar e a importância de cada medida deve considerar sua relevância para o negócio.

O Gráfico de Controle

Fotografia de um campo com margaridas
A natureza não confunde uma margarida com uma rosa. Mas não faz duas flores iguais.

O Gráfico de Controle é um gráfico de linhas convencional com os resultados de determinado indicador ao longo do tempo, acrescido da Linha Central e dos Limites Naturais do Processo.

Os gráficos de controle ajudam a analisar os resultados e decidir sobre a necessidade, ou não, de tomar uma ação corretiva ou de melhoria. As decisões são mais inteligentes, pois são baseadas em padrões e não em pontos ou eventos específicos.

Desenho de um gráfico de linhas em que a linha principal aparece entre linhas paralelas que estabelecem limites.
Gráfico de controle típico. Fonte: Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Process_Window_Index

O gráfico de controle mostra os resultados de um indicador ao longo do tempo por meio de pontos ligados por uma linha. Os valores do indicador são mostrados no eixo vertical, enquanto o eixo horizontal corresponde à linha do tempo. Uma linha horizontal, central, mostra a média dos resultados do indicador em determinado período.

Duas linhas, simetricamente colocadas acima e abaixo da linha central, delimitam os valores considerados normais, de acordo com a probabilidade de ocorrência. Essas linhas, chamadas de limites de controle inferior (LCI) e superior (LCS), servem de referência para identificar os resultados que fogem da variação normal.

Os valores (resultados) que ocorrem em torno da média, entre os limites inferior e superior, são variações aleatórias e inerentes que só podem ser reduzidas se o processo for modificado. Valores fora dos limites sugerem ocorrências atípicas  (estatisticamente significativas) no processo e que podem ser identificadas, corrigidas e prevenidas.

Em resumo, os gráficos de controle incluem informações que ajudam a analisar os resultados – com bases em padrões e não em resultados individuais – e decidir sobre a necessidade, ou não, de tomar uma ação corretiva ou de melhoria. Além disso, facilita a identificação visual do comportamento do processo e até antecipar eventuais resultados indesejados.

Os gráficos de controle filtram os ruídos por meio dos limites de controle. Os sinais são indicados por pontos fora dos limites ou por padrões não aleatórios de variação.

Embora existam técnicas mais complexas e adequadas para situações específicas, este tipo de gráfico de controle, também conhecido como Gráfico XmR, onde o X indica a medida de desempenho (resultado do indicador) e o mR significa “faixa móvel” (moving range, em inglês) é adequado à maioria das aplicações, trazendo um grande benefício para as análises.

Resumindo

O Gráfico de Controle apresenta os resultados históricos do indicador e a faixa de variações naturais do processo que gerou esses resultados, permitindo uma análise mais segura. Isso evita, por exemplo, que um resultado um pouco mais elevado, mas ainda dentro da variação típica do processo, seja visto como um problema e provoque ações que podem, inclusive, piorar os resultados futuros.

Curiosidade

Este tipo de Gráfico de Controle, também conhecido como Gráfico de Shewhart, foi desenvolvido em 1924 pelo estatístico Walter A. Shewhart enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell.

Relatórios de Gestão

Duas páginas de um relatório empresarial com gráficos e textos.

Relatórios de desempenho e dashboards são essenciais para facilitar análises, comunicar prioridades e apontar problemas, resultando em uma gestão mais eficaz.

O relatório de gestão não deve ser uma referência para a melhora dos resultados dos indicadores, mas para a melhoria dos processos correspondentes, contribuindo para o sucesso da organização. Os indicadores são, apenas, uma forma prática e objetiva de olhar os processos e avaliar os efeitos das ações.

Antes de iniciar o design de um relatório ou dashboard é preciso um trabalho cuidadoso para selecionar os indicadores e as demais informações que deverão estar presentes. Informações desnecessárias tiram o foco e prejudicam as análises e decisões.

A apresentação dos resultados dos indicadores e as informações contextuais devem levar em conta as características dos usuários e os aspectos que afetam a percepção das pessoas. Isso inclui o tamanho e a linguagem dos textos, o formato das tabelas, os tipos de gráficos e até as cores usadas.

Dica: Comece os relatórios usando Word e Excel. Isso dá maior flexibilidade para as mudanças que são frequentes durante o aprendizado inicial.

Um bom relatório de gestão reporta o desempenho dos processos ou do negócio de forma transparente, consistente e tempestiva. — dlb

Post de fevereiro/24

A Mão Invisível

Comentários sobre o livro

Uma ótima lição de economia.

O autor, Adam Smith, foi um pioneiro da economia política e um dos principais ideólogos do liberalismo. Conhecido como o pai da economia, era, antes de tudo, filósofo e humanista.

Ele resume a essência de seu pensamento liberal sobre a influência do indivíduo na economia com as seguintes palavras: “Ao perseguir seu próprio interesse, esse indivíduo frequentemente promove o interesse da sociedade de forma mais efetiva do que se realmente tivesse a intenção de promovê-lo.”

Por meio de comparações interessantes, Smith reconhece que as pessoas, ao nascerem, são semelhantes em sua capacidade. Mas, por força dos diferentes caminhos, acabam criando habilidades que são úteis uns para os outros.

Alguns trechos que sintetizam suas ideias.

“A divisão do trabalho, quando pode ser implementada, acarreta, em cada ofício, um incremento proporcional da capacidade produtiva. Aquilo que constitui o trabalho de um único homem numa sociedade em estágio rudimentar é normalmente dividido entre vários numa mais desenvolvida.”

“É a grande multiplicação nas produções de todos os diferentes ofícios, em consequência da divisão do trabalho, que propicia, numa sociedade bem governada, que a riqueza universal se estenda até as classes mais baixas do povo.”

“Se contemplarmos apenas as ações do agricultor no tempo da semeadura”, diz, “quando ele desperdiça tanto cereal bom dentro do solo, nós o teríamos mais como um louco do que como um agricultor. Mas quando avaliarmos seu trabalho na colheita, que é a finalidade de seus esforços, vamos ver o valor e o grande incremento que suas ações propiciam.”

“Ao preferir dar suporte à indústria doméstica e não à estrangeira, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e ao direcionar essa indústria de tal maneira que seu produto possa ser do maior valor possível, ele tenciona apenas seu próprio ganho, e nisso é, como em muitos outros casos, conduzido por uma mão invisível para produzir um desfecho que não faz parte de sua intenção”.

“Em cada país, sempre é e deve ser do interesse da maioria do povo comprar o que quer que deseje daqueles que o vendem mais barato. Essa proposição é tão evidente que parece ridículo fazer qualquer esforço para prová-la; nem poderia jamais ter sido questionada, não tivesse a sofística interesseira de comerciantes e manufatores confundido o bom senso da humanidade.”

Em resumo, o livro é uma ótima lição de economia, com uma visão interessante e bem sustentada com ótimos exemplos da história. Deveria ser leitura obrigatória para todos os alunos de economia e jornalistas que cobrem o tema.

Considerações

Antes da leitura, é útil saber que “Em 1751, Smith foi nomeado professor de Lógica na Universidade de Glasgow, passando, no ano seguinte, a dar a cadeira de Filosofia Moral. Nas suas aulas, cobria os campos da ética, retórica, jurisprudência e política econômica ou ainda “política e rendimento”. (Informações da Wikipédia)

Também é importante notar que a realidade do comércio internacional e da relação de beligerância entre países na época (1776) em que o livro foi escrito, e dá o contexto, embora diferente da atual, não desqualifica a lógica do autor em suas observações sobre o funcionamento da economia.

Outro aspecto a observar é que a moeda de referência entre países era a prata ou a moeda-ouro. O dólar ainda não havia dominado o mercado internacional.

O livro

Smith, Adam. A Mão Invisível. Tradução de Paulo Geiger. Companhia das Letras. 2013.

Notas:

O livro reproduz os capítulos fundamentais da obra maior de Adam Smith (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, mais conhecido como A Riqueza das Nações).

Recomendo também a leitura do capítulo IV (Of the Origin and Use of Money) do livro completo. A versão em inglês está disponível para download gratuito pelo Projeto Gutenberg, em www.gutenberg.org.

Um texto da Gazeta do Povo sobre Adam Smith e suas ideias.

Produtividade é importante?

A produtividade interessa a todos, pois é um ingrediente essencial para criar riqueza.

Veja uma opinião esclarecida:

“A produtividade é importante para todos, porque fornece o ingrediente essencial que enriquece as nações! Quando as empresas produzem mais a cada hora que seus funcionários trabalham, elas podem pagar salários mais altos ou obter lucros maiores sem ter que aumentar os preços. Um crescimento anual de produtividade de 2% mais do que duplicaria os salários ajustados pela inflação ao longo de 40 anos, sendo o resto igual. Adicione outro ponto percentual no crescimento da produtividade e os salários mais que triplicarão!” – Mark Whitehouse e Tim Aeppel, no Wall Street Journal de 3 de novembro de 2006.

Indicadores estratégicos, táticos e operacionais.

Desenho de um gráfico de linhas com uma mão desenhando a linha. No fundo, algumas engrenagens e o desenho de um homem caminhando sobre a linha.

Segundo o nível hierárquico, os indicadores podem ser classificados em:

  • Estratégicos ou da alta administração.

São os relacionados aos objetivos estratégicos da empresa; servem para monitorar a execução da estratégia.

  • Táticos ou gerenciais.

São os vinculados aos objetivos dos processos.

  • Operacionais.

Permitem monitorar as atividades do dia a dia, apoiando a implementação de pequenas melhorias e deixando saber se os processos estão sob controle.

Um exemplo em nossa vida pessoal: Quando queremos concluir um curso (um resultado estratégico), monitoramos as notas e a presença nas aulas (acompanhamento tático), mas temos que manter o corpo saudável e (operacionalmente) cuidamos para que sua temperatura fique em aproximadamente 36,5°C.

De modo geral os indicadores estratégicos estão associados a valores monetários, como o EBITDA, ou a percentuais, como o market share. Os indicadores operacionais muitas vezes têm unidades físicas, como peças produzidas, número de empregados etc., enquanto os indicadores táticos, que correspondem aos dos gestores do meio da pirâmide organizacional, costumam usar tanto valores monetários e percentuais quanto unidades físicas.

Atenção

Como os objetivos e indicadores estratégicos são importantes, há uma tendência – errônea – de acreditar que algo, por ser importante, é estratégico.

Medição do Engajamento

Imagem de senivpetro no Freepik

Segundo Zoë Routh, autora e palestrista, um empregado engajado é aquele que vai além das exigências da função e busca ativamente melhorar seu papel, sua equipe ou sua organização. Ela considera que a melhor medida do engajamento é o Employee Net Promoter Score (eNPS) [1]. Vale lembrar que a Rotatividade pode ser útil para várias análises mas, definitivamente, não mede o engajamento.

Dica: A maior arma para envolver as equipes de trabalho de um setor é criar um sistema de medição que os próprios trabalhadores executem e no qual os números sejam apresentados de forma gráfica.

Em sua organização o engajamento da equipe é medido? Como isso é feito?

Referência: 1. Barr, Stacey. How to Measure Employee Engagement and Its Drivers. https://www.staceybarr.com/measure-up/measure-employee-engagement-drivers

Benchmarking de Custos de Manutenção na Fabricação de Celulose

O relatório Análise Comparativa do Custo de Manutenção de Fábricas de Celulose 2007, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel – ABTCP,  mostrou que o principal componente do custo de manutenção é a contratação de serviços de terceiros (46% do custo total), seguido pelo custo de materiais (31,5%) e, finalmente, pelo custo de pessoal próprio (22,5%). O estudo contou com os dados de 8 fabricantes nacionais de celulose.

Um novo levantamento será realizado no início de 2011. Para participar, envie um e-mail para indicadoresabtcp@bachmann.com.br

Post de fev/11 ajustado em set/23

RH Estratégico

O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.

O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.

Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:

  • Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
  • Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
  • Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.

Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.

As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.

Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.

A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.

Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

The McKinsey Way

Comentários sobre o livro

Um clássico sobre a forma de trabalhar dos consultores da McKinsey.

O livro é um clássico sobre a abordagem de problemas empresariais, descrevendo a forma de trabalhar dos consultores da renomada McKinsey.

O texto descreve o método de solução de problemas que eles usam e algumas regras, como a famosa MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), e tópicos que o livro difundiu, como:

  • Lei de Pareto
  • Teste do elevador

Também orienta sobre como conduzir entrevistas e reuniões de brainstorm, fazer apresentações e como usar gráficos para ganhar clareza sobre situações de negócios.

Embora antigo, é uma boa leitura para consultores e gestores que buscam ganhar eficácia em seu trabalho.

O livro

Rasiel, Ethan M., O Jeito Mckinsey de Ser: Aprendendo e utilizando as técnicas e estratégias dos melhores consultores do mundo, Makron Books, São Paulo, 2000. ISBN 8534611831