Uma reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta

Fotografia de um prato com três bolas de sorvete de creme e algumas amoras vermelhas.

A história começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:

“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar.

Repetimos este hábito todas às noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema.

Sempre que eu compro sorvete de baunilha, o carro não funciona, mas se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac”.

A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. Então, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac, onde o engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.

O funcionário da GM voltou nos dias seguintes e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava quando o sabor escolhido era baunilha.

O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que fez experiências diárias, anotou todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque não precisava ficar escolhendo o tipo de sorvete.

Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: com o tempo de compra reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.

A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir desta linha.

Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha.

A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as ‘reclamações mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha’ diz a carta da GM.

Isso serve para as empresas que têm o costume de não dar atenção a seus clientes, tratando-os até mal. Com certeza esse consumidor americano comprará um outro Pontiac, porque a qualidade não está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos aos nossos clientes.

Autoria desconhecida.

Nota: Provavelmente a história nem é verdadeira, mas ilustra uma questão real; os clientes devem ser ouvidos.

POST200811 de abr/24

Padrões e padronização

Trena sendo observada por meio de uma lente.
Imagem por Dawid Cedler em Pixabay 

Todos os envolvidos com a qualidade, isto é, comprometidos em oferecer o produto ou serviço certo para os clientes, têm preocupação com a padronização.

Em geral, os padrões devem satisfazer três condições para que sejam úteis:

1. Especificidade. Os padrões devem especificar todos os elementos críticos do projeto para produzir os resultados desejados.

2. Verificabilidade. Deve haver uma maneira de verificar se os padrões são cumpridos.

3. Previsibilidade. Um sistema que é verificado para atender aos padrões deve produzir os resultados desejados com alta previsibilidade de sucesso.

Fonte: Why standards often disappoint. Disponível em: https://www.christenseninstitute.org/blog/why-standards-often-disappoint/ Acesso em 17.11.18.

Post221111 de abr/24

Caracterizando a qualidade dos dados

Ao analisar um relatório de gestão é conveniente conhecer a qualidade dos dados usados em seu preparo. Uma abordagem estruturada para documentar o nível de qualidade dos dados na indústria, adotada pelo Programa Canadense de Conservação de Energia [1], usa a seguinte escala:

A – Instrumentação confiável e com boa calibração.

B – Instrumentação menos confiável.

C – Calculado por balanço material e térmico a partir de valores medidos.

D – Estimado, devido à falta de medida.

Referência:

1. Canadian Industry Program for Energy Conservation, Benchmarking Energy Use in Canadian Pulp and Paper Mills, Canadá, 2008.

Outros posts sugeridos

  • Qualidade dos dados. Isso é um problema?
  • Números significativos

POST211008 de 22.04024

Simbolos para comunicação mais leve

O uso de símbolos – como os emojis – para apresentar os resultados de indicadores, como a satisfação dos compradores com determinada empresa ou produto é cada vez mais comum.

Isso geralmente é uma boa prática, pois é mais divertido, chamativo e interessante.

A definição de símbolo do Dicionário Webster é “algo que representa ou sugere outra coisa em razão de relacionamento, associação, convenção ou semelhança acidental”. A palavra-chave nessa definição é “sugere”. No final, um símbolo ainda é um símbolo. Representa o que a pessoa que o projetou pretendia que fosse, mesmo que outra pessoa possa interpretá-lo de maneira diferente.

Assim, especialmente quando temos diferentes culturas envolvidas no uso ou análise dos resultados, temos de ser particularmente cuidadosos com as diversas possibilidades de interpretação.

Você usa símbolos ou se limita ao clássico “semáforo”?

POST240413 de 13.04.24

Cercado de Idiotas

O autor descreve como as diferentes personalidades surgem, explicando como valores, atitudes e comportamentos variam. Usa, como ferramenta fundamental para a classificação comportamental, a metodologia DISC, bem conhecida na área de recrutamento e seleção das empresas. Mas, para simplificar, ela adota uma abordagem inovadora e útil, associando cores a cada uma das características dominantes.

As associações fundamentais são:

  • VERMELHO – Competitivo e dinâmico, considera essencial ganhar.
  • AMARELO – Sociável e muito suscetível a elogios.
  • VERDE – Valoriza a estabilidade e a previsibilidade.
  • AZUL – Perfeccionista, detalhista, lógico e racional.

“Ao se ajustar ao modo como as pessoas querem ser tratadas, você se torna mais efetivo em sua comunicação.”

Com base nessa visão, o autor explora os detalhes de cada uma das personalidades, no pressuposto de que, conhecendo as características (cor) de nosso interlocutor, teremos mais sucesso no relacionamento.

Detalhando um pouco mais, ele afirma que:

Vermelhos, na sua excitação de ganhar, seja no trabalho, seja na vida pessoal e até jogando com os filhos, podem ser vistos como desagradáveis. Mas fazem acontecer e, nesse aspecto, são bons gerentes.

Amarelos gostam de outras pessoas e funcionam melhor se estiverem cercados por uma multidão que lhes dê atenção. São maus ouvintes e falam mais do que fazem.

Verdes são amigos e solidários. Escutam muito e pensam bastante. Mas são teimosos e reagem às mudanças.

Azuis são reservados, analíticos e detalhista. Valorizam a palavra escrita e impressa mais que a falada ou a digital. São movidos pela qualidade e trabalham com um desejo profundamente enraizado de que tudo esteja perfeito. Intuição é o oposto de pensamento racional, e nada poderia ser mais estranho para ele, que tem como valores essenciais o pensamento lógico e racional.

O que me impressionou

A escolha das cores pode ter sido aleatória, mas ele associou meu perfil (introvertido e guiado por tarefas e problemas) à cor azul, aquela que predomina em minhas roupas, no logo de minha empresa e nos relatórios e publicações que faço. Mas, claro, tenho outras influências: afinal, só 5% das pessoas têm um comportamento associado a uma única cor, enquanto 80% têm uma combinação de duas. Assim, provavelmente tenho algo do vermelho, pois seguramente sou guiado por desempenho e resultados. E, em alguns momentos, sou bonzinho como um verde.

Outras considerações do autor

O melhor jeito de colocar pessoas em grupo é misturando os diferentes tipos. Essa é a única forma de alcançar uma dinâmica satisfatória em qualquer grupo.

O comportamento mais comum é o todo composto por verde ou uma combinação de verde com mais uma cor.

Saiba mais sobre a metodologia DISC

Na década de 1950, fundamentado no trabalho de William Moulton Marston, Walter Clarke desenvolveu o conceito DISC. O acrônimo, hoje bem conhecido, refere-se às seguintes características pessoais: Dominância, Influência, Estabilidade [Steadiness] e Conformidade. Embora Marston usasse a palavra “conformidade” o autor do livro adotou os termos “análise” ou “habilidade analítica”, por entender que essa é uma descrição melhor da categoria.

Assim, as características principais são descritas como:

  • Dominância – produz atividade em um ambiente antagônico.
  • Influência – produz atividade em um ambiente favorável.
  • Estabilidade – produz passividade em um ambiente favorável.
  • Conformidade – produz passividade em um ambiente antagônico.

Em resumo

Vermelhos são rápidos e ficam mais do que satisfeitos em assumir o comando se necessário. Fazem as coisas acontecerem. Entretanto, quando começam, acabam se tornando controladores, mandões e às vezes intratáveis. Pisam sem parar no calo dos outros.

Amarelos podem ser divertidos e criativos e melhorar o humor de qualquer companhia. Porém, se recebem muito espaço, consomem todo o oxigênio do ambiente, sem permitir que ninguém entre em uma conversa, e suas histórias se tornarão cada vez mais fantasiosas.

Verdes são amigáveis e fáceis de lidar porque são agradáveis e se preocupam de verdade com os outros. Infelizmente, podem ser muito confusos e um tanto “maria vai com as outras”. Afinal, aquele que nunca toma partido acaba se tornando alguém difícil de se lidar. Você não sabe de que lado ele está, e a indecisão drena a energia das outras pessoas.

Azuis são analíticos, calmos, ponderados e pensam antes de falar. Sua habilidade de manter a cabeça fria é sem dúvida uma qualidade invejável para todos aqueles que não são capazes de fazê-lo. Entretanto, seu raciocínio crítico pode facilmente se tornar desconfiança para aqueles à sua volta. Afinal, quer ter provas e conhecer os fundamentos de tudo.

Opinião

O problema dessa ferramenta é que, embora as pessoas tenham uma cor ou característica dominante, são, na prática, uma paleta de cores. E situações específicas também podem levar a comportamentos menos comuns, dificultando uma classificação segura.

A grande contribuição do livro está em despertar no leitor a necessidade de reconhecer no outro características diferentes das suas e que devem ser consideradas e respeitadas para promover bons relacionamentos.

E o título? Uma ótima jogada de marketing que, sem dúvida, ajudou a tornar o livro mais conhecido. Mas, não, não estamos cercados de idiotas; são, apenas, pessoas diferentes.

O livro

Erikson, Thomas. Cercado de Idiotas: Conheça os quatro tipos de comportamento humano e aprenda a se comunicar de maneira eficaz com as pessoas no trabalho e na vida. Editora ‏Intrínseca. 2020.

Apresentação e Análise de Dados – Tabelas e Gráficos

— Imagem de Freepik

Gráficos e tabelas são essenciais para as análises e para os relatórios de gestão, pois permitem apresentar, de forma compacta e clara, uma grande quantidade de informações e facilitam a interpretação dos resultados, resultando em conclusões mais rápidas e seguras.

Tabelas

Muitas pessoas acreditam que os elementos gráficos exigem maior interpretação e não ficam muito confortáveis com isso, preferindo o formato familiar das tabelas. Na prática, gráficos e tabelas se complementam.

Algumas orientações para apresentar tabelas mais práticas e fáceis de entender:

  • Alinhe os textos à esquerda e os números à direita.
  • Mantenha os números de cada coluna com o mesmo número de casas decimais.
  • Explicite claramente as unidades usadas.
  • Coloque uma cor de fundo em linhas alternadas, para prevenir enganos na leitura.
  • Numere as tabelas para facilitar que sejam referenciadas.

Em geral as análises são feitas observando os gráficos, enquanto as tabelas são usadas apenas como referência para conhecer os valores exatos. Assim, não há prejuízo em incluir várias informações e resultados juntos.

Um exemplo:

Tabela 1 – Absenteísmo e Absenteísmo Médico

Nota: A relação entre o Absenteísmo Médico e o Absenteísmo permite identificar eventual mudança no padrão comportamental dos colaboradores.

Em alguns casos pode ser conveniente acrescentar um texto explicativo, mas de modo geral, para evitar repetição de informações, é preferível manter os comentários apenas junto ao gráfico correspondente aos dados da tabela.

Tabelas e textos claros decorrem de um pensamento claro. — Jonathan G Koomey

Gráficos

A análise dos resultados dos indicadores deve responder duas questões:

  • Onde estamos? (nível de desempenho)
  • Estamos melhorando? (tendência)

e essas duas respostas são bem mais fáceis de obter se os resultados forem observados graficamente. Os gráficos também tornam mais visíveis os ruídos, comuns em dados reais.

Um bom gráfico de gestão deve mostrar o resultado do indicador nos últimos períodos, uma referência em relação ao momento anterior ou a meta, e dar uma indicação qualitativa, preferencialmente visual, do estado ou situação (bom, aceitável, ruim etc.) do resultado mais recente.

A razão para apresentar um gráfico, junto ou em substituição a uma tabela, é facilitar a visualização relativa dos resultados. Portanto, ainda que muitas vezes o gráfico não pareça bonito, é importante que a escala vertical sempre mostre o zero.

Também é uma boa prática que seja acompanhado de um pequeno texto, preparado pelo analista, descrevendo aquilo que o gráfico mostra, pois pessoas sem a mesma prática podem ter alguma dificuldade de interpretação.

Figura 1 – Absenteísmo mensal, %

Análise: O Absenteísmo de outubro foi 3,9%, ainda longe da meta de 3,5%, exigindo providências. O resultado, embora menor que o do mês anterior (4,2%), está dentro da faixa de variação usual do indicador, não devendo ser visto como uma melhora real.

Dicas

  • Não é possível gerenciar desempenho usando gráficos de pizza, mostradores e medidores, pois mostram resultados pontuais e não as mudanças ao longo do tempo.
  • Padronize o tipo de gráfico usado nos relatórios. O uso de diferentes tipos de gráficos exige atenção para entender a lógica de cada um deles, desperdiçando esforço que poderia ser usado na análise dos resultados.

O objetivo de um gráfico é destacar padrões ao invés de dar valores precisos. Então, quanto mais simples, melhor.

Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.

POST240412 e POST240419 publicado em 11.04.24

Fazendo benchmarking da equipe de RH

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Muitas empresas medem a proporção entre empregados da área de RH e o número total de colaboradores da empresa. Isso pode não ser útil nem conveniente.

Um ótimo artigo [98] exemplificou um mau uso para o indicador citando a publicação, em uma revista de recursos humanos, do benchmark informado por uma empresa de consultoria de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH e os resultados obtidos.

Em uma visão mais restrita, o Instituto Saratoga estudou práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pela área de gestão de pessoas [57]. O exemplo mostra o risco de se tentar fazer benchmarking nessa métrica. Mas, se uma empresa tem diversas unidades com gestão semelhante e no mesmo ambiente legal, o indicador pode oferecer uma referência comparativa útil.

Apesar da popularidade que a medida de proporção de profissionais do RH em relação ao efetivo das empresas tem, geralmente essa informação só traz problemas e não oferece qualquer contribuição. Evite!

Gente é importante para a empresa. Gente que cuida de gente é ainda mais importante.

Referências

98 – LION VALLEY HR SOLUTIONS. Benchmarking: More Than a Numbers Game!, 2020. Disponível em: https://lionvalleysolutions.com/benchmarking-more-than-a-numbers-game. Acesso em: 14 maio 2021.

57 – FITZ-ENZ, J.; DAVISON, B. How to Measure Human Resources Management. 3. ed. [S.l.]: McGraw-Hill, 2002.

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POST240408

Conseguindo resultados na manutenção

Foto de quatro trabalhadores de macacão e capacete.

Motivação é importante, mas um processo bem desenhado também é.

As chances de conseguir aumentar a produtividade fazendo as pessoas trabalharem mais é bem pequena. A solução mais eficaz não é esfolar as pessoas, mas melhorar ou, muitas vezes, mudar o processo. Um bom exemplo foi dado pela Votorantim Metais.

A unidade São Miguel Paulista adotava uma estrutura de manutenção centralizada, comum nas empresas do ramo. Cada especialidade (mecânica, eletricidade, caldeiraria, apoios terceirizados etc.) tinha seu líder, com todos respondendo a um líder de execução.

Em abril de 2013, optaram pela descentralização da manutenção. A fábrica foi dividida em três áreas:

  • Área 1 (Purificação, Lixiviação e Torre de Cristalização),
  • Área 2 (Eletrólise, Corte e Embalagem) e
  • Área 3 (Cobalto, Utilidades e áreas gerais de apoio)

e os eletricistas, instrumentistas e mecânicos passaram a responder ao líder da área e não mais ao da especialidade. A intenção era aumentar o senso de propriedade e fazer com que os profissionais conhecessem melhor os equipamentos de sua área.

O acompanhamento dos resultados da manutenção, antes feitos mensalmente, passou a ser semanal, para que os desvios fossem percebidos e corrigidos mais rapidamente. Uma vez por mês, após o diálogo diário de segurança, o resultado era apresentado a todos os trabalhadores da manutenção. Com isto ganhou-se em agilidade e velocidade.

Entre os resultados do projeto, foi observado um aumento de 27% na produtividade da equipe. Notou-se também uma significativa evolução no índice de cumprimento das ordens de serviço, chegando a 86% no acumulado de 2013, ante os 79% do ano anterior. A programação registrou aumento de 62% no número de ordens programadas, mostrando maior eficiência do planejamento.

Em resumo, a mudança estrutural na forma de trabalhar gerou resultados significativos sem a necessidade de exigir mais das pessoas.

Referência: Primarização e Planejamento Otimizam Manutenção Industrial. Minérios & Minerales. Jul. 2014. p. 28-29.

POST210729

Preço, custo ou valor?

Montagem fotográfica de uma mão saindo da tela de um computador e entregando um cartão de crédito para outra, também saindo de uma tela, em troca de uma sacola.

Imagem por Mediamodifier em Pixabay 

Mesmo jornalistas confundem, mas são coisas diferentes.

Recentemente, lendo a introdução em um livro sobre arte deparei com a seguinte frase “Para redução dos custos de edição e do valor ao consumidor, este livro contém número reduzido de imagens”. Obviamente, o autor não queria desmerecer sua obra. Mas, como boa parte das pessoas, ele trata os termos preço, custo e valor como sinônimos, o que causa muita confusão. Vale entender as diferenças.

Custo – corresponde a quantidade de recursos, geralmente descrita em alguma unidade monetária, usada para obter um produto ou fornecer um serviço. Por exemplo, uma bola custa R$90,00; esse custo inclui o couro e o fio usados como matéria prima, a mão de obra para fazer as costuras e ainda a tinta para o acabamento.

Preço – corresponde àquilo que é pago pelo cliente. O preço deve cobrir o custo e ainda deixar uma margem de lucro. Então:

preço = custo + margem

Em nosso exemplo, o preço da bola poderia ser R$120,00, deixando uma margem de R$30,00 para o vendedor.

Mas e o valor? É difícil traduzir em valor monetário, pois o valor é subjetivo e depende muito da necessidade real ou emocional das pessoas. Essa é a razão pela qual uma garrafa de água mineral gelada pode ser vendida por diferentes preços no mercado e na praia. Pela situação e conveniência, o produto vale mais para o banhista do que para o comprador no mercado.

O conceito de valor, completamente desconectado do custo, é mais evidente nos produtos de luxo ou de marca. Algumas pessoas literalmente valorizam mais um produto raro ou de marca pela possibilidade de ostentar. Assim, quem oferece um produto deste tipo pode vender por um preço muito mais alto que o seu custo, pois para o comprador seu “valor” é ainda mais elevado.

A diferença, ainda que estimada, entre valor e preço é denominada de atratividade. Na verdade, o conceito é intuitivo e é comum ouvirmos: “Isso vale quanto custou”, referindo-se ao benefício de um produto comprado.

Preço é o que você paga. Valor é o que você recebe. – Warren Buffet.

Resumindo, o autor do livro citado no início estava preocupado em reduzir o custo da obra para que, mesmo com o necessário lucro, pudesse oferecer o produto por um preço baixo. Ou seja, um preço inferior ao valor da obra para os potenciais compradores, garantindo as vendas.

Daqui para a frente, não confunda custo com preço ou valor.

E, se percebeu valor neste texto, siga-me para ler meus posts semanais sobre o uso de indicadores na gestão.

“Se a linguagem não estiver correta, então o que é dito não é o que se quer dizer;  Se o que é dito não é o que se pretende,  Então, o que deveria ser feito permanece por fazer.”  — Confúcio

Post221215

Andando devagar para chegar antes

Fotografia mostrando um terreno árido e outro verdejante, com uma árvore que divide os dois ambientes.

A técnica japonesa do HOSHIN que facilita as mudanças nas empresas.

A busca de resultados é um processo de mudança. De modo geral as empresas brasileiras têm pressa em mudar e isto leva à execução de grande número de modificações nos processos ao mesmo tempo, ignorando que a maior restrição está na capacidade das equipes de absorverem a nova cultura imposta pela mudança.

Os japoneses desenvolveram uma técnica – denominada HOSHIN – que concentra os esforços da organização para a realização de um ou dois objetivos críticos por ano. A evolução parece mais lenta, porém cada etapa é construída sobre uma base mais forte e sólida.

Um exemplo são as tentativas para implantar a Qualidade Total nas empresas e que no Brasil, de modo geral, não alcançaram os resultados desejados.

Uma aplicação Hoshin bem-sucedida, em uma grande empresa de mineração que tive oportunidade de visitar, obedeceu ao seguinte cronograma:

            1º Ano – Conscientização

            2º Ano – Programa 5S

  •             3º Ano – Gerenciamento da rotina
  •             4º Ano – Solução de problemas
  •             5º Ano – Padronização
  •             6º Ano – Gerenciamento pelas diretrizes
  •             7º Ano – Garantia da qualidade
  •             8º Ano – CCQ e certificação de fornecedores
  •             9º Ano – Excelência empresarial
  •             10º Ano – Excelência em segurança

Gerencie o plano, não a meta. – Vicente Falconi

Para refletir

Em tua empresa as mudanças são planejadas para que ocorram rapidamente ou em etapas, dando tempo para que as pessoas se adaptem e fiquem confortáveis com a nova condição?

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