Pecados no estabelecimento de metas

Pecados

Em diversas posts temos enfatizado que estabelecer metas desafiadoras serve de incentivo e estímulo a busca de resultados e da maior eficácia e eficiência. Mas, é importante destacar alguns pontos não muito favoráveis que podem estar associados ao uso de metas na gestão.

  1. Metas numéricas são mais fáceis de quantificar e acabam ganhando prioridade sobre outras menos objetivas. Assim, se um profissional tem uma meta de produção de 10 peças por hora e outra de aumento do trabalho colaborativo, certamente o foco do trabalhador irá se concentrar, primeiramente, na meta de produção.
  2. Os gestores devem deixar claro que o respeito aos valores e à missão da organização são mais relevantes que o alcance das metas de curto prazo. Assim, o colaborador deve entender que não vale enganar o cliente para cumprir a quota de vendas do mês ou dar descontos exagerados com esse mesmo propósito.
  3. O foco em algumas poucas metas costuma levar à perda de noção do todo, resultando em otimizações setoriais que podem, inclusive, prejudicar o negócio. Cumprir metas de produção, em algumas circunstâncias, eleva o custo do estoque de produtos acabados. Um diálogo maduro entre as diferentes áreas deve favorecer a busca do ganho global. O uso de indicadores associados ao sucesso do negócio pode ajudar o interesse nesse diálogo.
  4. Cobrar muitas metas, faz com que os executores acabem priorizando aquelas mais fáceis ou convenientes. Metas muito fáceis de se obter não estimulam ou levam a qualquer esforço de melhoria e acabam constituindo-se apenas em custos e burocracia adicional.
  5. Metas de curto prazo tendem, dada a natureza humana, a prevalecer sobre as de longo prazo. A solução é dividir os objetivos mais distantes em etapas que devem ser cumpridas em períodos mais curtos, permitindo um acompanhamento melhor.
  6. Metas irrealistas, ou vinculadas a benefícios desproporcionais, podem facilmente levar a comportamentos não éticos de duas naturezas. 1º Buscar o resultado pedido a custa de prejudicar a organização, colegas ou clientes. 2º Trapacear nos números para obter o resultado desejado.

Lee Schwartz [1] cita um caso de manipulação de dados com o objetivo de cumprir a meta. Em uma grande empresa do setor aeroespacial, quando uma ordem não conseguia ser entregue no prazo acordado, eles ligavam para o cliente e renegociavam o prazo, se o cliente concordasse e o produto fosse entregue até a nova data, era considerada “entregue no prazo”.

David Parmenter [2], acredita que mais da metade dos indicadores de uma organização podem incentivar comportamentos indesejados.

Metas são poderosas como meio de comunicação mas, como em toda conversa, o uso da linguagem errada pode levar a mal entendidos e problemas. Conhecendo os problemas mais comuns, fica mais fácil preveni-los.

Referências

1 – Schwartz, Lee. It’s all in the numbers: KPI Best Practices. Disponível em: www.industryweek.com/kpi-best-practices. Acesso em 24.03.15.

2 – Parmenter. David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs. Wiley. 2nd edition. 2010.

Reuniões e reuniões

reuniao

Em rotina, uma organização tem 3 tipos de reuniões, Uma para a gestão do dia a dia e outra para planejar o futuro. São as reuniões operacionais e as estratégicas. O terceiro tipo de reunião, que infelizmente ainda é comum, é para tratar de emergências.

As reuniões operacionais são as mais frequentes e as que demandam mais tempo. Também são as que mais se beneficiam de uma gestão baseada em indicadores, ganhando objetividade e transparência.

Escolhendo indicadores

Reengenharia

Michael Hammer, em seu livro sobre reengenharia, recomenda 4 passos para fazer bom uso de métricas nos negócios:

  1. Selecionar as coisas certas para medir, isto é, os aspectos que são importantes e controláveis.
  2. Escolher indicadores que meçam a essência do que é importante.
  3. Adotar as métricas em um processo disciplinado de gestão.
  4. Criar uma cultura organizacional que use os indicadores como incentivo à melhoria e não como ameaça.

Incentivos ou confusão?

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.

A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espírito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.

A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.

Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.

Faturamento x Treinamento

treinamento

No Brasil a relação entre os investimentos em T&D e o faturamento da organização é de 0,83%. Nos Estados Unidos, este valor sobe para 1,1% ou seja 33% a mais que o Brasil.

Fonte: ABTD. O Retrato do Treinamento no Brasil 2013 / 2014. Disponível em: http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Material/Arquivo/PesquisaABTD20132014.pdf?utm_source=pesquisa&utm_medium=email&utm_campaign=pesquisa&utm_term=retornorespostapesquisa&utm_content=linkpesquisadownload Acesso em 11 jun.2014.

Cuidado! O indicador dirige os resultados.

callcenter

Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.

Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.

A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.

Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.

Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.

Frequência das Medições

pes

Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.

Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Nota: Baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).