Delegação e respeito às pessoas

Quanto maior a delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão. Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente, conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas pessoas.

Por exemplo, se for identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento a um requisito do processo e não culpa do colaborador.

Não esqueça que delegar é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua responsabilidade.

Medidas subjetivas РMedindo a delega̤̣o

Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Uma questão filosófica

Pensador

Uma questão filosófica

Um diretor de empresa tem o hábito de ler três jornais diários, o que lhe custa cerca de uma hora por dia. Outro se limita a ler o jornal de domingo, mas investe algum tempo refletindo sobre as tendências e os impactos de cada notícia relevante. Qual destes profissionais faz melhor uso da informação?

Da mesma forma que na vida cotidiana, o ambiente empresarial convive com uma sobrecarga de informações que não é possível absorver de forma completa. Assim, o administrador tem que ser seletivo e adotar algumas práticas que lhe permita tirar o melhor proveito dos dados disponíveis.

A maioria dos administradores quer um grande volume de informações entregue em tempo real e, para isto, investe em sofisticados sistemas que demandam trabalhos de muitas pessoas para que se mantenham atualizados. Porém, da mesma forma que na leitura diária dos jornais, não há como investir tempo para analisar e refletir sobre cada informação, para usá-la de forma a contribuir para o sucesso do negócio. Nossa posição é de que o gestor eficaz periodicamente se concentra para analisar com profundidade alguns poucos indicadores que são efetivamente importantes para seu empreendimento. Quanto às demais métricas, ele deve ter um sistema de controle, baseado em delegação aos responsáveis de cada área, para ser alertado em caso de desvios significativos.

Exemplificando: Embora a medida da inadimplência seja importante, só deveria ser destacada se superasse um patamar pré-acordado de, digamos, 2%. Nessa situação, o responsável pela área de cobrança deveria notificar de imediato seu gerente. Flutuações inferiores a este valor devem ser geridas pela área de cobrança, sem necessidade de interferência dos escalões superiores. Este tipo de indicador, de caráter operacional, deveria constar apenas de forma complementar no relatório mensal, com algum mecanismo, como cor diferenciada, destacando os casos de desvio.

Moral da história: A qualidade da análise é mais importante que a velocidade de acesso a informação.