Conseguindo resultados na manutenção

Foto de quatro trabalhadores de macacão e capacete.

Motivação é importante, mas um processo bem desenhado também é.

As chances de conseguir aumentar a produtividade fazendo as pessoas trabalharem mais é bem pequena. A solução mais eficaz não é esfolar as pessoas, mas melhorar ou, muitas vezes, mudar o processo. Um bom exemplo foi dado pela Votorantim Metais.

A unidade São Miguel Paulista adotava uma estrutura de manutenção centralizada, comum nas empresas do ramo. Cada especialidade (mecânica, eletricidade, caldeiraria, apoios terceirizados etc.) tinha seu líder, com todos respondendo a um líder de execução.

Em abril de 2013, optaram pela descentralização da manutenção. A fábrica foi dividida em três áreas:

  • Área 1 (Purificação, Lixiviação e Torre de Cristalização),
  • Área 2 (Eletrólise, Corte e Embalagem) e
  • Área 3 (Cobalto, Utilidades e áreas gerais de apoio)

e os eletricistas, instrumentistas e mecânicos passaram a responder ao líder da área e não mais ao da especialidade. A intenção era aumentar o senso de propriedade e fazer com que os profissionais conhecessem melhor os equipamentos de sua área.

O acompanhamento dos resultados da manutenção, antes feitos mensalmente, passou a ser semanal, para que os desvios fossem percebidos e corrigidos mais rapidamente. Uma vez por mês, após o diálogo diário de segurança, o resultado era apresentado a todos os trabalhadores da manutenção. Com isto ganhou-se em agilidade e velocidade.

Entre os resultados do projeto, foi observado um aumento de 27% na produtividade da equipe. Notou-se também uma significativa evolução no índice de cumprimento das ordens de serviço, chegando a 86% no acumulado de 2013, ante os 79% do ano anterior. A programação registrou aumento de 62% no número de ordens programadas, mostrando maior eficiência do planejamento.

Em resumo, a mudança estrutural na forma de trabalhar gerou resultados significativos sem a necessidade de exigir mais das pessoas.

Referência: Primarização e Planejamento Otimizam Manutenção Industrial. Minérios & Minerales. Jul. 2014. p. 28-29.

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Preço, custo ou valor?

Montagem fotográfica de uma mão saindo da tela de um computador e entregando um cartão de crédito para outra, também saindo de uma tela, em troca de uma sacola.

Imagem por Mediamodifier em Pixabay 

Mesmo jornalistas confundem, mas são coisas diferentes.

Recentemente, lendo a introdução em um livro sobre arte deparei com a seguinte frase “Para redução dos custos de edição e do valor ao consumidor, este livro contém número reduzido de imagens”. Obviamente, o autor não queria desmerecer sua obra. Mas, como boa parte das pessoas, ele trata os termos preço, custo e valor como sinônimos, o que causa muita confusão. Vale entender as diferenças.

Custo – corresponde a quantidade de recursos, geralmente descrita em alguma unidade monetária, usada para obter um produto ou fornecer um serviço. Por exemplo, uma bola custa R$90,00; esse custo inclui o couro e o fio usados como matéria prima, a mão de obra para fazer as costuras e ainda a tinta para o acabamento.

Preço – corresponde àquilo que é pago pelo cliente. O preço deve cobrir o custo e ainda deixar uma margem de lucro. Então:

preço = custo + margem

Em nosso exemplo, o preço da bola poderia ser R$120,00, deixando uma margem de R$30,00 para o vendedor.

Mas e o valor? É difícil traduzir em valor monetário, pois o valor é subjetivo e depende muito da necessidade real ou emocional das pessoas. Essa é a razão pela qual uma garrafa de água mineral gelada pode ser vendida por diferentes preços no mercado e na praia. Pela situação e conveniência, o produto vale mais para o banhista do que para o comprador no mercado.

O conceito de valor, completamente desconectado do custo, é mais evidente nos produtos de luxo ou de marca. Algumas pessoas literalmente valorizam mais um produto raro ou de marca pela possibilidade de ostentar. Assim, quem oferece um produto deste tipo pode vender por um preço muito mais alto que o seu custo, pois para o comprador seu “valor” é ainda mais elevado.

A diferença, ainda que estimada, entre valor e preço é denominada de atratividade. Na verdade, o conceito é intuitivo e é comum ouvirmos: “Isso vale quanto custou”, referindo-se ao benefício de um produto comprado.

Preço é o que você paga. Valor é o que você recebe. – Warren Buffet.

Resumindo, o autor do livro citado no início estava preocupado em reduzir o custo da obra para que, mesmo com o necessário lucro, pudesse oferecer o produto por um preço baixo. Ou seja, um preço inferior ao valor da obra para os potenciais compradores, garantindo as vendas.

Daqui para a frente, não confunda custo com preço ou valor.

E, se percebeu valor neste texto, siga-me para ler meus posts semanais sobre o uso de indicadores na gestão.

“Se a linguagem não estiver correta, então o que é dito não é o que se quer dizer;  Se o que é dito não é o que se pretende,  Então, o que deveria ser feito permanece por fazer.”  — Confúcio

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Andando devagar para chegar antes

Fotografia mostrando um terreno árido e outro verdejante, com uma árvore que divide os dois ambientes.

A técnica japonesa do HOSHIN que facilita as mudanças nas empresas.

A busca de resultados é um processo de mudança. De modo geral as empresas brasileiras têm pressa em mudar e isto leva à execução de grande número de modificações nos processos ao mesmo tempo, ignorando que a maior restrição está na capacidade das equipes de absorverem a nova cultura imposta pela mudança.

Os japoneses desenvolveram uma técnica – denominada HOSHIN – que concentra os esforços da organização para a realização de um ou dois objetivos críticos por ano. A evolução parece mais lenta, porém cada etapa é construída sobre uma base mais forte e sólida.

Um exemplo são as tentativas para implantar a Qualidade Total nas empresas e que no Brasil, de modo geral, não alcançaram os resultados desejados.

Uma aplicação Hoshin bem-sucedida, em uma grande empresa de mineração que tive oportunidade de visitar, obedeceu ao seguinte cronograma:

            1º Ano – Conscientização

            2º Ano – Programa 5S

  •             3º Ano – Gerenciamento da rotina
  •             4º Ano – Solução de problemas
  •             5º Ano – Padronização
  •             6º Ano – Gerenciamento pelas diretrizes
  •             7º Ano – Garantia da qualidade
  •             8º Ano – CCQ e certificação de fornecedores
  •             9º Ano – Excelência empresarial
  •             10º Ano – Excelência em segurança

Gerencie o plano, não a meta. – Vicente Falconi

Para refletir

Em tua empresa as mudanças são planejadas para que ocorram rapidamente ou em etapas, dando tempo para que as pessoas se adaptem e fiquem confortáveis com a nova condição?

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Não deixe que isso aconteça com você

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

O erro mais comum no uso de indicadores é tratá-los burocraticamente, sem associá-los ao processo de gestão. Frequentemente os indicadores são usados para:

  • Atender normas como a ISO9001.

Todas as áreas/processos têm de ter indicadores.

  • Estar na moda.

Todo mundo usa, o chefe quer, etc.

  • Mostrar os sucessos.

Métricas e metas escolhidas para mostrar que trabalhamos bem.

  • Para mostrar que somos bonzinhos e que valorizamos todas as áreas.

Isso acontece de dois modos:

– Métricas de cunho social, desvinculadas da realidade da empresa. A preocupação é o politicamente correto ou a imagem, em vez dos resultados para o negócio.

– Todos os gerentes e coordenadores apresentam seus indicadores na reunião gerencial e todas as métricas são tratadas com a mesma importância nos relatórios e reuniões. Exemplo: “Número de cortes de grama no ano” e “Número de unidades de produto fabricados no ano” ganham o mesmo espaço nas reuniões gerenciais, apesar da grande diferença de relevância para o negócio.

Mas, por que isso acontece?

Basicamente por três motivos:

O primeiro é a tradição. O “sempre fizemos assim” é uma tendência natural que leva a evitar os questionamentos  e a manter os indicadores usados há algum tempo, evitando o risco de “mexer” no sistema e nas práticas de gestão.

O segundo, eventualmente sustentada na cultura da empresa, estimula mais a imagem pública do que os resultados para o negócio.

O terceiro é a falta de consciência de que o uso correto dos indicadores fornece aprendizado, melhora as decisões e gera resultados para as pessoas e para a organização.

Esses usos burocráticos tiram grande parte do benefício da ferramenta e criam má vontade nas pessoas. Não deixe que isso aconteça. Escolha os indicadores para, efetivamente, trazer resultados para você e para a empresa.

A escolha do que monitorar e a importância de cada medida deve considerar sua relevância para o negócio.