Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade.
Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores.
Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba.
Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão.
Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952
Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.
É importante avaliar a qualidade dos treinamentos oferecidos. De nada adianta elevar a carga de treinamento da equipe a um patamar semelhante ao do benchmark se a qualidade ou eficácia da capacitação não for adequada. Orientações para monitorar a eficácia dos treinamentos podem ser encontradas na norma NBR ISO10015.
Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.
O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.
Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contÃnua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e nÃveis da organização.
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Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. DisponÃvel em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574
Imagem: David Brock, em http://partnersinexcellenceblog.com/whatever-happened-to-mbwa/
A sabedoria popular de que “o olho do dono engorda a boiada” aplica-se aos negócios.
O termo MBWA vem de Management By Walking Around, que pode ser traduzido como “gerenciamento andando por aí”. Na informalidade brasileira é denominado de Gestão TBC, de “Tirando a Bunda da Cadeira”.
Na prática, a MBWA é uma forma de administração que incentiva o gestor a circular junto aos trabalhadores da base da pirâmide organizacional, aproximando-se da realidade do trabalho. O conceito foi apresentado por Tom Peters e Bob Waterman no clássico “Em Busca da Excelência” [1].
Um benefício do TBC é conhecer melhor os detalhes que fazem o dia a dia da empresa ou da área funcional. Outro é o ganho de respeito da equipe, pela proximidade e confiança que a convivência promove. Essa prática pode ser vista – com algum exagero – em programas de TV como o “Chefe Secreto”.
Se ainda não usa, recomendo tentar. Por experiência, garanto que vale a pena.
Referência
Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 313.
Alguns especialistas, como Paul Gardner [1], recomendam que certos Indicadores não devem ter metas estabelecidas para os colaboradores, mas servir apenas para referência gerencial.
Existe uma infinidade de coisas que podem ser medidas, mas apenas algumas são relevantes e criam impacto nos resultados. Então, medir apenas para atender curiosidades, para atender aspectos burocráticos ou cumprir requisitos impostos por auditores da qualidade não incentivam o colaborador. Ele, que está no dia a dia do trabalho, sabe o que realmente interessa para os clientes internos e externos. Se o indicador não for visto como útil, ele não vai dar atenção e cuidado nas medidas.
Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos
A forma como os dados são apresentados é relevante para que haja entendimento e uma correta interpretação da realidade. Esse aspecto se aplica tanto às notícias quanto às informações empresariais e, nos dois casos, pode levar à diferentes conclusões, influenciando as decisões tomadas. Assim, o analista tem muita responsabilidade ao escolher o indicador ou a abordagem que será usada na publicação dos resultados.
Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009 [1]: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.
Mostrado dessa forma, a instituição parece ter dado um grande passo para a diversidade de sua equipe. Mas, como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período.
Nos dois casos a informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes. Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada e ética de mostrar a evolução ocorrida?
Referência:
1. Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. p. 58
