No Brasil a relação entre os investimentos em T&D e o faturamento da organização é de 0,83%. Nos Estados Unidos, este valor sobe para 1,1% ou seja 33% a mais que o Brasil.
Fonte: ABTD. O Retrato do Treinamento no Brasil 2013 / 2014. DisponÃvel em: http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Material/Arquivo/PesquisaABTD20132014.pdf?utm_source=pesquisa&utm_medium=email&utm_campaign=pesquisa&utm_term=retornorespostapesquisa&utm_content=linkpesquisadownload Acesso em 11 jun.2014.
Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.
Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.
A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.
Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.
Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.
Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possÃvel, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
Nota: Baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).
A medida “Qualidade de Contratação†tem diferentes significados para diferentes organizações. Mas, um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a satisfação do gerente contratante e o desempenho dos novos contratados são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.
Referência: Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.
Uma questão filosófica
Um diretor de empresa tem o hábito de ler três jornais diários, o que lhe custa cerca de uma hora por dia. Outro se limita a ler o jornal de domingo, mas investe algum tempo refletindo sobre as tendências e os impactos de cada notÃcia relevante. Qual destes profissionais faz melhor uso da informação?
Da mesma forma que na vida cotidiana, o ambiente empresarial convive com uma sobrecarga de informações que não é possÃvel absorver de forma completa. Assim, o administrador tem que ser seletivo e adotar algumas práticas que lhe permita tirar o melhor proveito dos dados disponÃveis.
A maioria dos administradores quer um grande volume de informações entregue em tempo real e, para isto, investe em sofisticados sistemas que demandam trabalhos de muitas pessoas para que se mantenham atualizados. Porém, da mesma forma que na leitura diária dos jornais, não há como investir tempo para analisar e refletir sobre cada informação, para usá-la de forma a contribuir para o sucesso do negócio. Nossa posição é de que o gestor eficaz periodicamente se concentra para analisar com profundidade alguns poucos indicadores que são efetivamente importantes para seu empreendimento. Quanto às demais métricas, ele deve ter um sistema de controle, baseado em delegação aos responsáveis de cada área, para ser alertado em caso de desvios significativos.
Exemplificando: Embora a medida da inadimplência seja importante, só deveria ser destacada se superasse um patamar pré-acordado de, digamos, 2%. Nessa situação, o responsável pela área de cobrança deveria notificar de imediato seu gerente. Flutuações inferiores a este valor devem ser geridas pela área de cobrança, sem necessidade de interferência dos escalões superiores. Este tipo de indicador, de caráter operacional, deveria constar apenas de forma complementar no relatório mensal, com algum mecanismo, como cor diferenciada, destacando os casos de desvio.
Moral da história: A qualidade da análise é mais importante que a velocidade de acesso a informação.
Saiba mais em: https://lnkd.in/e2QKY5g
A Associação Americana de Estatística apresentou, em junho de 2016, orientações para transformar a estatística em uma ciência e não um conjunto de ferramentas. Convencidos que um melhor uso dos dados irá melhorar a pesquisa e a inovação, seis estatísticos de prestígio publicaram as Dez Regras para a Prática Efetiva da Estatística:
Fonte: PUBLIC RELEASE: 23-JUN-2016. Leading statisticians establish steps to convey statistics a science not a toolbox. Disponível em http://www.eurekalert.org/pub_releases/2016-06/asa-lse062316. Agora indisponível.
Os números não mentem. Mas mentem muitos que usam os números.
Post de out/16 atualizado em mar/24.
Puerperal fever mortality rates for the First and Second Clinics at the Vienna General Hospital 1841. Imagem: https://en.wiki2.org/wiki/Ignaz_Semmelweis
O livro “The Doctors’ Plague”, de Sherwin Nuland, registra uma história interessante. No final da década de 1840, no Hospital Geral de Viena, quando um bebê nascia com o auxÃlio de um médico obstetra, a chance de morte da mãe era de 10 a 15%. Curiosamente, entre os atendidos apenas por parteiras, a taxa de mortalidade era muito menor. Essa diferença levou a uma investigação que descobriu que os médicos, pelas manhãs, frequentavam o necrotério, onde faziam autópsias. Mesmo sem entender bem a causa – na época ainda não se conheciam as bactérias – não foi difÃcil tomar providências que contribuÃram para reduzir a taxa de mortalidade.
Essa história ensina várias lições, mas quero destacar uma. A comparação entre as taxas de mortalidade entre as mulheres atendidas pelos médicos e pelas parteiras foi o primeiro passo, pois mostrou que havia um problema. Caso contrário, é possÃvel que a mortalidade, apesar de elevada, fosse considerada natural e aceitável. Resumindo, fazer comparação dos resultados (benchmarking) pode ser um importante elemento para identificar oportunidades de melhoria e incentivar a busca de melhores práticas.
Fontes:
Dórian L. Bachmann (dorian@bachmann.com.br) é especialista no uso de indicadores e benchmarking na gestão de processos e negócios.
A pesquisa “O Retrato do treinamento no Brasil 2013†mostrou que são cinco os temas que as empresas pesquisadas consideram prioritários para os programas de treinamento:
A pesquisa registrou, ainda, que 84% dos colaboradores participaram de programas formais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A relação entre investimento em T&D e o faturamento das organizações pesquisadas mostrou um Ãndice médio de 0,8%. Segundo Alfredo Castro, da MOT, o aceitável seria entre 1% e 1,5%.
Fonte: Revista Supermix. Julho-agosto. n° 147. 2013. p. 42.
Demissão custa tão caro quanto contratar. Logo, deve ser tratada como recurso extremo. Segundo pesquisa elaborada por Manoela Ziebell de Oliveira, lÃder da prática de análise de turnover da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, e professora da PUC-RS, o impacto da saÃda de um profissional (acima do nÃvel operacional) representa um custo de 93% a 200% do salário anual daquele posto – nessa conta estão inclusos os gastos para recrutar, contratar e treinar o colaborador.
Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Segmento, Fevereiro 2015. p. 42.