Custo da Rotatividade – Parte I (Escala)

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Um estudo indica que o custo médio para contratar um empregado diminui na medida em que o tamanho da empresa, avaliado pela quantidade de colaboradores, aumenta.

De acordo com dados do Bersin & Associates Talent Acquisition Factbook 2011, para empresas pequenas o custo médio por contratação é de US $3.665, reduzido para US $3.632 para empresas de médio porte (de 100 a 999 funcionários) e para US $1.949 para empresas maiores.

Com esses números em mente, a retenção de talentos é uma das formas mais eficazes pelas quais os departamentos de RH podem reduzir seus custos, e pesquisas sugerem que o gerenciamento de desempenho tem um papel essencial a desempenhar.

Estamos seguros que, embora com números diferentes e atualizados, isso também se aplica no Brasil. Outra informação importante é que as pequenas empresas não contam com a economia de escala das grandes, fazendo com que o benefício da baixa rotatividade seja ainda maior.

É interessante observar que em empresas com elevada rotatividade, o custo unitário da troca de pessoas diminui, pois os processos de substituição são mais baratos devido ao volume e a perda de conhecimento é menor, pois é feita a troca de profissionais menos experientes.

Referência: Palesciuc, Irina. Consequences of employee turnover on Organizational Performance. November 17, 2017. Disponível em: http://www.performancemagazine.org/consequences-employee-turnover-performance/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Performance%20Today%20November. Acesso em 28.11.17.

Por quê ele pediu demissão?

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Uma prática útil para reduzir a perda de colaboradores é uma análise criteriosa dos pedidos de desligamentos. Mas, conseguir as razões verdadeiras para as demissões não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não costumam ser sinceras nesse momento. Por essa razão, o ideal é que as consultas possam garantir o anonimato.

Um especialista adota, como estratégia, despersonalizar o motivo, facilitando que o feedback seja mais verdadeiro. Para isso, usa a seguinte questão: Em tua opinião, o que a empresa deveria fazer para reduzir a rotatividade dos colaboradores?

Reaproveitar indicadores

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Na maioria das organizações existe uma série de medidas que foram desenvolvidas e testadas ao longo do tempo e não faz sentido ignorar todo o aprendizado ganho. Mas se você vai reestruturar as medidas, não é uma boa estratégia partir dessas métricas para iniciar a escolha dos indicadores.

Um dos erros mais básicos na escolha de um conjunto de indicadores é partir da coleção de métricas em uso. É melhor começar do zero, analisando o negócio ou os processos, e determinar os indicadores mais adequados em face dos objetivos pretendidos. Somente depois de escolhidas as métricas com base nessa análise é que se deve olhar os indicadores usados até então.

Na maioria das vezes, boa parte dos indicadores já usados irá reaparecer no novo conjunto, pois eles refletem a experiência dos administradores ao longo do tempo. Afinal, um processo de escolha de indicadores não precisa deixar de lado os que já estavam sendo usados. Mas, se considerados durante o trabalho de escolha, vão influenciar negativamente a tarefa, pois bloqueiam novas visões e favorecem a preservação da situação vigente. O melhor é combinar as métricas que provaram eficácia no passado com novas perspectivas.

POST230223 de fev/20, atualizado em 7.2.24

Amostragem com viés

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Em 1936, a Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a presidência dos Estados Unidos que recebeu mais de 2 milhões de respostas, prevendo que Alfred Landon prevaleceria sobre Franklin Roosevelt por uma margem de dois dígitos. Na verdade, Roosevelt venceu de lavada.

A Literary Digest errou ao conduzir sua pesquisa por telefone, que na época era desproporcionalmente usada pelos ricos. Nesse sentido, a enorme amostra ainda era muito pequena. Analogamente, hoje, petabytes de dados de mídias sociais não são garantia para refletir com precisão os sentimentos da população de interesse.

Burger King inova

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A Burger King criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.” A prática conseguiu, em alguns anos, reduzir a rotatividade em 59%.

Fonte: Exame. Burger King reduz rotatividade. Disponível em https://exame.abril.com.br/negocios/burger-king-reduz-rotatividade/ Acesso em 9.11.19.

Rotatividade – Uma pegadinha geralmente ignorada

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Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.

Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?

Para esclarecer, exemplifico com alguns números.

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Nota: O número de “empregados no início” corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.

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Rotatividade de janeiro

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Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.

Rotatividade de fevereiro

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Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. Agora o empregado admitido em fevereiro, devido ao crescimento da empresa, não é considerado nas contas.

Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.

O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes do fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.

O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.

Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador fidedigno e mais adequado para a gestão.

Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.

Fiat usa termografia para prevenir lesões nos funcionários

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Projeto piloto na fábrica da Fiat Chrysler Automóveis (FCA), em Betim MG usa o exame de calor para identificar inflamações em potencial dos trabalhadores.

Desde o começo de 2019 a companhia testa o uso de um recurso bastante tecnológico: a termografia. O exame que detecta as temperaturas do corpo humano, é bastante usado no exército e na área do esporte para prevenir traumas entre atletas.

A ideia da FCA é aplicar o recurso nos funcionários da operação e, com isso, detectar lesões em potencial logo no início do processo inflamatório, antes mesmo que o próprio colaborador perceba e tenha de procurar um médico. Isso é possível porque os tecidos inflamados têm temperatura mais alta do que os resto do corpo. A intenção é aplicar a tecnologia em larga escala na operação.

Esta não é a primeira aposta tecnológica da FCA para proteger a saúde dos funcionários de suas fábricas – e manter o índice de absenteísmo baixo. Desde 2017 os colaboradores de alguns processos produtivos contam com o uso de exoesqueletos. O equipamento sustenta o corpo destes profissionais enquanto eles realizam tarefas repetitivas, evitando lesões.

Referência: FCA usa termografia para prevenir lesões nos funcionários. Disponível em: https://www.cimm.com.br/portal/noticia/exibir_noticia/17931-fca-usa-termografia-para-prevenir-lesoes-nos-funcionarios#at_pco=cfd-1.0 Acesso em 29.08.19.

O troféu John T. Ryan

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Fotografia do troféu com a imagem de um homem cuidando de duas crianças
Troféu John T. Ryan

Criado em julho de 1914 pelos engenheiros John Ryan e George Deike, a Mine Safety Appliances Company (MAS) – começou fornecendo equipamentos de segurança para o segmento de mineração e, ao longo dos anos, se tornou a maior empresa do mundo totalmente voltada para a segurança, nos mais diversos tipos de trabalho.

John Ryan e George Deike tinham histórias semelhantes e o mesmo ideal: melhorar as condições de trabalho nas minas, protegendo a vida e a saúde dos trabalhadores.

Muitos acidentes aconteciam porque os mineradores utilizavam tochas de iluminação dentro das minas. A chama destas tochas em contato com algum vazamento de gás metano causava explosões. A solução foi criar uma lanterna a prova de explosão para capacete de mineiro e o inventor Thomas Edison participou deste projeto, que foi o primeiro produto da MSA.

A MSA do Brasil desenvolve e fornece equipamentos desde 1969, quando a fábrica começou produzindo luvas, em um país com enorme potencial industrial e pouca conscientização sobre a segurança no trabalho. As linhas de produtos no Brasil aumentaram. Atualmente, a empresa A fornece uma série de equipamentos, como capacetes, abafadores de ruídos, óculos, máscaras, respiradores, equipamentos autónomos, detectores portáteis, sistemas fixos para detecção de gases, proteção contra quedas, entre outros.

Criado há mais de 60 anos no Canadá, o prêmio John T. Ryan, chamado assim por honra ao fundador da empresa MSA, reconhece os esforços das indústrias e empresas de mineração para otimizar a segurança dos seus trabalhadores.  O troféu foi aceito, criado e reconhecido em 1942 pelo Instituto Canadense de Mineração e Metalurgia para ser lançado como o Troféu de Segurança Nacional John T. Ryan.

Hoje ele é concedido nos nossos principais escritórios na América Latina (principalmente Brasil, Peru e Chile) e no mundo, e o troféu é uma estátua que representa um pai chegando em casa após sair da mina com segurança, com os braços ao redor dos ombros de seus filhos.

Essa premiação começou no Brasil em 2012, em parceria com a revista Minérios & Minerales.

Fonte: Revista Minério & Minerales. Abril/maio 2017. p. 42. 2017. p. 42.

Post original de jan/20 atualizado em jul/22.

Rotatividade – Uma nova estratégia

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Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Logo, o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Post de dez/19, atualizado em Fev/23.

Quais indicadores?

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Indicadores são parte do sistema de gestão e não podem ser escolhidos sem um bom entendimento dos objetivos e das estratégias previstas para alcançar esses objetivos.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é usual encontrar profissionais perguntando quais indicadores devem usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com os investimentos. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Essas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria progressiva no conjunto de indicadores.

Como você não pode medir tudo, é fundamental que concentre o tempo e a energia nas métricas que efetivamente geram o maior valor para o seu negócio.