Equidade e sucesso

Imagem: Gideon Geldenhuy em https://pt.freeimages.com

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Uma pesquisa da consultoria McKinsey na América Latina descobriu que empresas com ao menos uma mulher entre os principais executivos apresentam retorno, na média, 44% maior que aquelas que não têm mulher nenhuma. “Não é que colocar mulheres na diretoria aumente o lucro da empresa”, diz Regina Madalozzo, Ph.D. em economia pela Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, e professora na escola de negócios Insper. “Mas a empresa que cria a possibilidade de a mulher subir de forma competitiva está criando sistemas que permitem maior lucratividade.” Ao fazer isso, a companhia passa a selecionar as melhores pessoas. Empresas sexistas devem redobrar a atenção: provavelmente também discriminam outros grupos que não se encaixem no perfil habitual de chefe.

Fonte: http://epoca.globo.com/vida/noticia/2016/03/o-que-fazem-melhores-empresas-para-mulheres-e-o-que-ainda-tem-de-mudar.html

Participação da mulher – Boa prática

Imagem: Barun Patros em https://pt.freeimages.com

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Em 2004, Julie Gilbert, vice-presidente de centralização no cliente da Best Buy, criou o Women’s Leadership Forum WOLF. Cada “pacote WOLF” é composto por vinte e cinco mulheres e dois homens, de todas as partes da organização, que se reúnem para superrar os desafios surgidos em uma indústria de varejo construída por homens e para homens, mas na qual 45% de todas as compras são feitas por mulheres. Como resultado de seus esforços – que envolveram mais de 20 mil clientes e funcionários – houve um aumento de 37% no número de candidatas mulheres a emprego e uma redução de quase 6% na rotatividade das empregadas mulheres.

As mulheres – novamente, em ambos os lados do balcão – tornaram-se coparticipantes ativas na transformação da Best Buy em um lugar para comprar e trabalhar.

Fonte: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. p. 188.

Medindo o subjetivo – Grau de narcisismo

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Um exemplo prático e interessante de como medir algo abstrato foi dado pelos pesquisadores Arijit Chatterjee e Donald Hambrick [1], da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Segundo os pesquisadores, a resposta às cinco questões abaixo permite uma avaliação segura do que chamaram “Índice de Narcisismo”. A abordagem foi usada, com sucesso, para avaliar o presidente de 111 empresas norte-americanas.

  1. Qual é o espaço ocupado pela foto do presidente no relatório anual da empresa?
  2. Qual o destaque para ele nos textos de divulgação da empresa?
  3. Qual a extensão de sua biografia no guia Quem é Quem?
  4. Com que frequência ele fala na primeira pessoa do singular em entrevistas?
  5. Qual a relação entre o seu salário e a do segundo executivo mais bem pago?

Referência

1. Revista Negócios, Ed. Época. Qual o seu grau de narcisismo? Thomaz Wood. N° 2, abril/07. pp. 129-130.

Nota: O estudo original, com a base teórica que suporta o estudo, é: Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Disponível em http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.2189/asqu.52.3.351 Acesso em 2.02.18.

POST180202 de 2.3.18 atualizado em 26.8.24

Cálculo da Rotatividade – um cuidado importante

Foto: Freeimages

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A medida da Rotatividade pretende avaliar as trocas de pessoas na organização. É uma medida importante porque a substituição de pessoas leva à perda de conhecimentos e à custos usualmente elevados para recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, além de perdas difíceis de medir como o entrosamento com a equipe e clientes. Mas, nem toda movimentação está associada às trocas de pessoas, já que as organizações crescem e encolhem conforme as estratégias e o ambiente de negócios.

Portanto, considerando a finalidade do indicador, no cálculo da Rotatividade devemos desconsiderar as entradas por aumento do quadro de empregados (vagas que não existiam anteriormente) e os desligamentos devido às vagas que deixaram de existir.

Afinal, é fácil entender que se uma determinada vaga foi criada no mês e, por esse motivo um empregado foi admitido, não está havendo substituição de um empregado por outro. Do mesmo modo, se foi criada uma nova vaga, a pessoa admitida não deve ser incluída no cálculo da Rotatividade desse período. Mas, naturalmente, o tamanho da equipe resultante deve ser o ponto de partida para o cálculo da Rotatividade no período seguinte.

FTE. O que é isso?

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.

Demissões voluntárias?

disputa

Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saídas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.

Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.

Um pequeno detalhe

ruptura

Um pequeno detalhes faz muita diferença nos resultados das pesquisas. O exemplo abaixo, de autoria de Andrew Grenville, traduzido do site da Maru/Matchbox, é bem didático.

Como uma pequena mudança em uma questão do recenseamento teve um enorme impacto sobre a população judaica

De acordo com a Statistics Canada, havia 351.705 pessoas que identificaram sua etnia como judeus no censo de 2006. No censo de 2016, eles relataram menos da metade desse número: 143.665. Existe um êxodo de proporções bíblicas? “É óbvio que metade da comunidade judaica no Canadá não desapareceu …”, disse Shimon Koffler Fogel, presidente-executivo do Centro para Israel e Assuntos Judaicos, em entrevista ao Globe and Mail. Houve, no entanto, uma pequena mudança em uma questão censitária que teve um enorme impacto.

Vamos aprender com isso. Tanto no censo de 2006 como em 2016, a questão era a mesma: “Quais foram as origens étnicas ou culturais dos antepassados ​​dessa pessoa?” O que mudou foi uma lista de exemplos de origens étnicas. De acordo com a Statistics Canada “… a lista de exemplos de origens étnicas foi atualizada em 2016 para refletir a frequência de respostas únicas relatadas na Pesquisa Nacional de Agregados Familiares de 2011. Para 2016, “iraniano” e “mexicano” foram adicionados à lista de exemplos, enquanto “judeus” e “salvadorenhos” foram removidos”. Ao remover o exemplo de “judeus”, o número de pessoas que o escreveram como sua etnia decresceu.

Mas esse foi apenas um dos fatores que tornaram a questão vulnerável a uma mudança radical nos resultados. O fato do cidadão ter sido solicitado a escrever sua etnia, em vez de selecionar de uma lista, significava que os exemplos tinham uma influência ainda mais poderosa sobre o que as pessoas escreveram. E, para piorar as coisas, a questão da etnia é vaga. Ser judaico é uma etnia, uma identidade religiosa ou ambos? Mesmo a Statistics Canada admite que “a etnia é um conceito difícil de medir, e não existe uma classificação reconhecida internacionalmente para esse conceito”. Todos esses fatores se uniram em uma tempestade perfeita e, aparentemente, a metade da população judaica do Canadá desapareceu em poucos anos.

Existem três lições que podemos aprender com essa gafe pública por uma agência estatística bem conhecida internacionalmente:

  1. As perguntas abertas são particularmente vulneráveis ​​à influência pelo contexto;
  2. Fornecer exemplos influenciará invariavelmente os resultados;
  3. Perguntas sobre construções vagas fornecem resultados menos concretos do que parecem.

O serviço de estatísticas do Canadá deve ser penalizado pela fragilidade da questão, mas certamente não está sozinho. O Censo dos EUA (U. S. Census Bureau) faz uma pergunta muito semelhante e igualmente vulnerável sobre ascendência e etnia, e fornece exemplos da mesma maneira. Pergunto-me que grupo étnico desaparecerá repentinamente dos Estados Unidos quando mudarem seus exemplos?

Acesse o texto original em: https://marumatchbox.com/blog/tiny-change-census-question-huge-impact-jewish-population/?utm_content=65570946&utm_medium=social&utm_source=facebook (Acesso em 2.2.18).

Organogramas

Fonte: https://www.metmuseum.org/toah/works-of-art/57.92

Fonte: https://www.metmuseum.org/toah/works-of-art/57.92 – Autumn Rhythm – Pollock

Levando ao extremo o momento em que vivemos e que exige das organizações versatilidade e flexibilidade, Tom Peters [1], com o espírito revolucionário que o caracteriza tão bem, faz uma analogia entre como deveriam ser os organogramas das empresas e a famosa pintura “Autumn Rhythm“, do Jackson Pollock.

O recado não é de buscar desorganização, mas apenas não deixar que o formal se superponha à necessidade de flexibilidade e liberdade para fazer as coisas acontecerem. Assim, ele ajuda a lembrar que o organograma não é organização, mas uma ferramenta de gestão que deve ser usada e alterada para atender à missão.

Referência: 1. PETERS, Thomas J. The Tom Peters Seminar: crazy times call for crazy organizations. 1ª ed. New York : Vintage Books, 1994.

Métricas de RH

Medidas

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

Seleção dos indicadores na Southwest Airlines

Imagem: http://www.rogerjbest.com/mbm6/blog/tag/customer-performance-metrics/

Imagem: http://www.rogerjbest.com/mbm6/blog/tag/customer-performance-metrics/

A Southwest Airlines realiza todo tipo de medições de desempenho, para seguir de perto os três principais indicadores que marcam seu nível de eficiência:

  • Cumprimento dos horários.
  • Cuidado com o manejo dos equipamentos
  • Queixas dos clientes.

Os líderes são avaliados pelo moral de seus grupos e não só respondem por todos os atrasos de seus departamentos, como também são responsáveis por toda a “árvore genealógica” dos atrasos. O objetivo não é castigar os culpados, e sim estimular o trabalho em equipe para melhorar a coordenação.

A escolha correta dos indicadores-chave pode ser a causa do sucesso da SouthWest? Deixe sua opinião.

Fonte: HSM Management 70, Set./Out. 2008. Southwest Airlines: diversão em primeiro lugar, p. 99.