Em rotina, uma organização tem 3 tipos de reuniões, Uma para a gestão do dia a dia e outra para planejar o futuro. São as reuniões operacionais e as estratégicas. O terceiro tipo de reunião, que infelizmente ainda é comum, é para tratar de emergências.
As reuniões operacionais são as mais frequentes e as que demandam mais tempo. Também são as que mais se beneficiam de uma gestão baseada em indicadores, ganhando objetividade e transparência.
Michael Hammer, em seu livro sobre reengenharia, recomenda 4 passos para fazer bom uso de métricas nos negócios:
Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contÃnua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdesâ€.
A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espÃrito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e nÃveis da organização.
Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. DisponÃvel em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.
No Brasil a relação entre os investimentos em T&D e o faturamento da organização é de 0,83%. Nos Estados Unidos, este valor sobe para 1,1% ou seja 33% a mais que o Brasil.
Fonte: ABTD. O Retrato do Treinamento no Brasil 2013 / 2014. DisponÃvel em: http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Material/Arquivo/PesquisaABTD20132014.pdf?utm_source=pesquisa&utm_medium=email&utm_campaign=pesquisa&utm_term=retornorespostapesquisa&utm_content=linkpesquisadownload Acesso em 11 jun.2014.
Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.
Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.
A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.
Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.
Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.
Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possÃvel, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
Nota: Baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).
A medida “Qualidade de Contratação†tem diferentes significados para diferentes organizações. Mas, um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a satisfação do gerente contratante e o desempenho dos novos contratados são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.
Referência: Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.
Uma questão filosófica
Um diretor de empresa tem o hábito de ler três jornais diários, o que lhe custa cerca de uma hora por dia. Outro se limita a ler o jornal de domingo, mas investe algum tempo refletindo sobre as tendências e os impactos de cada notÃcia relevante. Qual destes profissionais faz melhor uso da informação?
Da mesma forma que na vida cotidiana, o ambiente empresarial convive com uma sobrecarga de informações que não é possÃvel absorver de forma completa. Assim, o administrador tem que ser seletivo e adotar algumas práticas que lhe permita tirar o melhor proveito dos dados disponÃveis.
A maioria dos administradores quer um grande volume de informações entregue em tempo real e, para isto, investe em sofisticados sistemas que demandam trabalhos de muitas pessoas para que se mantenham atualizados. Porém, da mesma forma que na leitura diária dos jornais, não há como investir tempo para analisar e refletir sobre cada informação, para usá-la de forma a contribuir para o sucesso do negócio. Nossa posição é de que o gestor eficaz periodicamente se concentra para analisar com profundidade alguns poucos indicadores que são efetivamente importantes para seu empreendimento. Quanto às demais métricas, ele deve ter um sistema de controle, baseado em delegação aos responsáveis de cada área, para ser alertado em caso de desvios significativos.
Exemplificando: Embora a medida da inadimplência seja importante, só deveria ser destacada se superasse um patamar pré-acordado de, digamos, 2%. Nessa situação, o responsável pela área de cobrança deveria notificar de imediato seu gerente. Flutuações inferiores a este valor devem ser geridas pela área de cobrança, sem necessidade de interferência dos escalões superiores. Este tipo de indicador, de caráter operacional, deveria constar apenas de forma complementar no relatório mensal, com algum mecanismo, como cor diferenciada, destacando os casos de desvio.
Moral da história: A qualidade da análise é mais importante que a velocidade de acesso a informação.
Saiba mais em: https://lnkd.in/e2QKY5g
A Associação Americana de Estatística apresentou, em junho de 2016, orientações para transformar a estatística em uma ciência e não um conjunto de ferramentas. Convencidos que um melhor uso dos dados irá melhorar a pesquisa e a inovação, seis estatísticos de prestígio publicaram as Dez Regras para a Prática Efetiva da Estatística:
Fonte: PUBLIC RELEASE: 23-JUN-2016. Leading statisticians establish steps to convey statistics a science not a toolbox. Disponível em http://www.eurekalert.org/pub_releases/2016-06/asa-lse062316. Agora indisponível.
Os números não mentem. Mas mentem muitos que usam os números.
Post de out/16 atualizado em mar/24.