Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três aspectos-chave:
Uma boa relação de confiança com seu chefe imediato.
Bom relacionamento com os colegas; acreditam que estão em um ambiente colaborativo, com um bom clima.
Orgulho do que fazem, ou seja, veem significado em seu trabalho e se identificam com a organização.
Apesar do discurso generalizado de que novas ideias ṣo bem-vindas, cerca de dois ter̤os dos executivos entrevistados (64%) sugerem que os elementos-chave de uma cultura de inova̤̣o Рincentivo a novas ideias e espa̤o para falhas Рṇo esṭo presentes ou nem ṣo proeminentes.
O levantamento das Melhores Empresas para Trabalhar, realizado anualmente pelo Instituto Great Place to Work, destacou as 20 empresas paranaenses de melhores resultados em 2013. Pela metodologia adotada, 67% da nota final de cada empresa participante vem das respostas dos funcionários.
Na pesquisa, os funcionários das empresas premiadas destacaram como pontos positivos: a oportunidade de crescimento (com 50% das citações), seguida da qualidade de vida (28%) e da remuneração e benefícios (16%).
As melhores empresas foram: Gazin, Pormade e Ecovia.
Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de vários outros, eles precisam conviver com dois tipos de métricas.
Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais seguras em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.
De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada.
Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, no grupo 3 e nos grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.
Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão. Um exemplo detalhado dessa forma de medir pode ser visto no item sobre o clima organizacional.
Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.
Um estudo americano publicado pela Hyatt Legal Plans mostra que questões legais de cunho pessoal, como multas de trânsito, problemas imobiliários, dÃvidas ou questões familiares como adoção ou divórcio, têm um grande impacto na produtividade no trabalho.
O Movimento Nossa São Paulo usa, como referência para a avaliação das políticas públicas, indicadores de bem-estar no município. Esta prática não seria mais interessante para as organizações do que a medida do “Clima organizacional” ou da “Satisfação”? Afinal, as empresas têm responsabilidade por manter condições que favoreçam o bem-estar de seus empregados, mas não pode ser responsabilizada pela satisfação, que depende de outros fatores. Ou, em uma abordagem mais completa, os atuais levantamentos de “Clima” poderiam ser divididos em dois resultados distintos. Um medindo o bem-estar e outro o grau de satisfação, já que este último pode estar associado a aspectos mais subjetivos, como não gostar do tipo de trabalho realizado.
A separação permitiria uma gestão mais eficaz, por dar mais clareza às causas dos baixos escores, quando ocorrerem. Qual a sua opinião?
