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Cultura e Valores – a arma secreta

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Lutador japonês e várias armas - Desenho

A importância dos valores, parte importante da cultura da organização, é bem exemplificada pela famosa história de que um grupo de executivos da General Motors que desejavam conhecer uma fábrica da Toyota. Bem recebidos, tiveram oportunidade de ver todas as instalações.
Ao final da visita, perguntaram ao guia se eles não ficaram temerosos de mostrar todos os seus segredos. O guia respondeu: “De modo algum. A chave de nosso sucesso é nossa cultura, não nossos equipamentos. Vocês não têm como copiar o que não podem ver”.

Gerenciando o Absenteísmo

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O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

O quê é um KPI?

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Mão desenhando a palavra KPI

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators) são métricas, financeiras ou não, escolhidas para quantificar objetivos que refletem o que é importante para o negócio da organização. Eles ajudam o empreendimento entender quão bem está indo em relação aos seus objetivos estratégicos. Logo, devem estar relacionados às grandes diretrizes da organização. O instrumento tem o mérito de simplificar a complexidade do desempenho empresarial em uns poucos números que podem auxiliar a tomada de decisões.

Os Key Performance Indicators (KPIs) não precisam ser medidas de resultado; podem ser medidas do esforço feito. O que eles precisam é ser relevantes para a gestão. Mantida essa premissa, os KPIs podem ser estabelecidos para áreas específicas do negócio ou para avaliar o desempenho de toda a organização. Podem ser usados para avaliar o estado atual do negócio e para orientar sobre as ações a tomar.

Enquanto alguns KPIs são usados em muitas organizações (satisfação de clientes, EBITDA, etc.), outros são específicos para cada empresa, pois refletem a estratégia e as condições características do negócio. Cada gestor deve escolher os KPIs com base em sua importância, e não em sua popularidade.

Muitas organizações já concluíram que a implantação com sucesso da estratégia tem relação com dúvidas e questionamentos e não com respostas. Indicadores são, essencialmente, respostas. Logo, só devem ser escolhidos após a estratégia e os resultados desejados estarem claramente definidos.

O que define se um indicador é ou não um KPI não é a métrica em si, mas o contexto, ou seja a importância, para a organização, do resultado medido. Além de ter ter ligação clara e evidente com a estratégia da organização, os KPIs devem atender aos requisitos de todo indicador, como:

  • Fácil entendimento
  • Simples
  • Ter um responsável

Em resumo, os KPIs são medidas dos resultados ou do progresso no desempenho de uma atividade que é crítica para o sucesso do negócio.

Assim:

Todo KPI é um indicador, mas nem todo indicador é um KPI.

O uso de um número muito grande de KPIs traz diversos problemas. A Techstars, uma aceleradora de empresas de sucesso, com 18 programas no mundo, usa uma regra bastante simples para manter as startups com os pés no chão. O programa de Chicago, por exemplo, insiste que as empresas do portfólio podem ter apenas cinco KPIs em qualquer momento. Essas medidas mudam à medida que as empresas se desenvolvem, porém a exigência das cinco medidas força a priorização em todos os momentos da vida da nova empresa [1].

 “Um indicador chave de performance (KPI) é uma medida que mostra ao interessado (stakeholder) que as metas e objetivos importantes para ele estão sendo alcançados”

George Schiro – Vice President da Modeling and Performance Measurement, USA

Referência:

  1. Sull, Donald. The simple rules of disciplined innovation. Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/the_simple_rules_of_disciplined_innovation Acesso em 19.02.19.

Princípios Toyota para a gestão

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Pirâmide com os textos "Filosofia básica", "Visão" e Princípios guia".

O consultor Steven J. Spears observou as práticas gerenciais na Toyota, identificando um nível de colaboração entre líderes e empregados inimaginável no ocidente. Ele identificou quatro princípios fundamentais no treinamento de imersão usado pela empresa para obter esse resultado de colaboração:

1 – Não há substituto para a observação direta.

2 РMudan̤as propostas devem sempre ser estruturadas como experimentos.

3 – Trabalhadores e gerentes devem fazer experiências tão frequentemente quanto possível.

4 РGerentes devem orientar e ṇo fazer.

Referência: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês).

Resumo de livro

Produtividade – Fazendo mais com menos

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Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?

O Processo de Melhoria

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Circulo com diagrama de barras dentro, mostrando sucessão de melhorias.

Grande parte da atividade de gestão consiste em buscar a melhoria dos processos. Isso é feito por meio das seguintes etapas:

  1. Medir o desempenho.

Para conhecer a situação existente.

  1. Determinar o desempenho ótimo.

Essa etapa, que pode ser feita por levantamentos teóricos ou por meio de benchmarking [1], ajuda a determinar uma referência objetiva para a melhoria e facilitar estabelecer a meta, considerando também eventuais limitações de recursos e as peculiaridades da organização.

  1. Identificar o gap de desempenho.

Consiste em comparar o resultado atual com o julgado possível de ser alcançado, para determinar os benefícios e saber se o esforço se justifica. Afinal, há muitas frentes de trabalho possíveis e algumas oferecem mais vantagens que as outras.

  1. Agir para obter melhoria.

Se observado que o custo para mudar é favorável, considerando os ganhos esperados, devem ser feitos os investimentos e alteradas as práticas que vão buscar o novo patamar de desempenho.

Exemplificando.

A empresa decide avaliar seu processo de recrutamento e seleção. Na etapa 1 ela determina seu nível atual de desempenho. Isso pode ser feito, por exemplo, pelo indicador Retenção 90 dias, que mede o percentual de trabalhadores que, depois de 90 dias da admissão, continuam na organização. Digamos que o resultado observado seja 75%, ou seja, 3 em cada 4 recém admitidos permanecem na empresa depois de 3 meses. Na etapa 2 ela verifica, por meio de benchmarking, que as melhores empresas do mesmo tipo de negócio têm Retenção 90 dias de aproximadamente 90%.

A comparação dos resultados (etapa 3) evidencia o potencial de ganho de 15 pontos percentuais. Considerando o benefício, decorrente da redução dos elevados gastos para substituição de pessoas, decide-se por priorizar a melhoria do processo de recrutamento e seleção. Então (etapa 4), a empresa altera os procedimentos de contratação, adotando práticas de sucesso em outras empresas como: incluir no processo de contratação uma entrevista pelo futuro gestor da pessoa e oferecer uma visita ao ambiente de trabalho aos candidatos selecionados, para que eles possam verificar se desejam mesmo a vaga. Finalmente, a empresa continua monitorando o indicador Retenção 90 dias para avaliar se as novas medidas foram eficazes e suficientes.

Referência

  1. Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material Acesso em 18.12.18.

Uma polêmica – Diversidade dá lucro?

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Grupo de pessoas sentadas no chão e encontadas na parede com roupas e cores diferentes para representar a diversidade.

A favor

Estudo realizado com empresas dinamarquesas [1] afirma que aquelas com maior diversidade na liderança ganham em média 12,6 pontos percentuais mais que as com menor diversidade. Outros resultados do levantamento também levam à conclusão que uma liderança com maior diversidade significa maiores lucros. Para o trabalho foram colhidas informações de 6021 líderes de 321 empresas dinamarquesas de grande e médio porte.

Os parâmetros de diversidade observados foram: gênero, tempo na empresa, etnia e idade. Para dar maior solidez às conclusões, os autores desenvolveram um modelo de causa e efeito denominada Cadeia de Lucro devido à Diversidade (Diversity Profit Chain).

O outro lado

Já Sarah Kaplan [2] afirma:Verifiquei se as pesquisas científicas realmente corroboram a ideia de que diversidade traz melhor desempenho e minha conclusão é que não há necessariamente uma relação de causa e efeito. É bem possível que diversidade e performance sejam dois aspectos de “ser uma ótima empresa”.

Qual é tua opinião? As empresas devem buscar a diversidade de suas equipes como estratégia de negócio ou apenas para ser socialmente corretas?

Referências

  1. New research: Companies with diverse leadership yield higher profits. https://mortenkamp.com/2016/01/18/new-research-companies-with-diverse-leadership-yield-higher-profits Acesso em 25.04.17.
  2. Kaplan. Sarah. Vamos inovar em diversidade de gênero? Revista HSM Dez 4, 2017. http://www.revistahsm.com.br/inovacao-e-crescimento/vamos-inovar-em-diversidade-de-genero/

Absenteísmo médico

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Médico engessando braço de trabalhador.

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:

  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.

Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

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Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Mapeamento de processos

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Mão desenhando um fluxograma

A necessidade de mapear os processos de uma organização, visando a sua racionalização, ficou bem evidente quando, em 2008, minha mulher se internou para uma cirurgia. Apesar de o hospital apresentar um nível de qualidade elevado, ela foi convidada a fornecer seu peso e altura em seis diferentes oportunidades, como: exame pré-anestésico, pré-internação, internação, enfermeira, nutricionista e, finalmente, coordenador de enfermagem. Certamente um mapeamento dos processos identificaria estas e outras redundâncias que poderiam resultar em um serviço melhor e de menor custo.