Em uma empresa do setor de telecomunicações, os sistemas ficaram tão complicados que o treinamento para deixar um profissional médio familiarizado com tudo durava cerca de 13 meses. Detalhe: o tempo médio de permanência dos novos contratados era de nove meses. Ao mesmo tempo, a satisfação dos clientes desabava, apresentando um Ãndice de apenas 30%.
Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 130.
Um aspecto importante no uso dos indicadores está ligado à observação das relações existentes entre eles, o quê, muitas vezes, indica vÃnculos de causa e efeito. Um interessante exemplo de relação de causa e efeito, que remonta ao inÃcio da civilização [1], afirma que no Egito antigo os impostos eram decididos com base no nÃvel máximo alcançado pelo rio Nilo durante a inundação anual. Faz sentido, pois quanto maior a inundação, maior a quantidade de sedimentos depositada, melhor a colheita e maiores os impostos. Uma perfeita relação de causa e efeito.
Outro exemplo da relação entre indicadores – ainda pouco usual na área de recursos humanos – foi dado pela Hunter Douglas [2]. A empresa investigou a ligação entre a rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos. Nas divisões com rotatividade mais alta (70% no semestre), os nÃveis de produtos danificados chegavam a mais de 5%. A implantação de um programa de mentoring reduziu a rotatividade para 16% no semestre, com reflexos muito positivos na taxa de produtos fora de especificação.
Usando a mesma abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe poderia ser avaliada pela redução do número de dias perdidos, monitorado pelo indicador AbsenteÃsmo Médico.
Referências:
1 – Citado por Mike Bourne, Director, Centre for Business Performance, no PMA Forum, em 9.03.06.
2 – HSM Management, Por que odiamos o RH, março-abril, 2006, pp. 130-136.
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A medida da Rotatividade pretende avaliar as trocas de pessoas na organização. É uma medida importante porque a substituição de pessoas leva à perda de conhecimentos e à custos usualmente elevados para recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, além de perdas difÃceis de medir como o entrosamento com a equipe e clientes. Mas, nem toda movimentação está associada à s trocas de pessoas, já que as organizações crescem e encolhem conforme as estratégias e o ambiente de negócios.
Portanto, considerando a finalidade do indicador, no cálculo da Rotatividade devemos desconsiderar as entradas por aumento do quadro de empregados (vagas que não existiam anteriormente) e os desligamentos devido às vagas que deixaram de existir.
Afinal, é fácil entender que se uma determinada vaga foi criada no mês e, por esse motivo um empregado foi admitido, não está havendo substituição de um empregado por outro. Do mesmo modo, se foi criada uma nova vaga, a pessoa admitida não deve ser incluÃda no cálculo da Rotatividade desse perÃodo. Mas, naturalmente, o tamanho da equipe resultante deve ser o ponto de partida para o cálculo da Rotatividade no perÃodo seguinte.
Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saÃdas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.
Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.
Evolução da Rotatividade Anual nas Empresas Paranaenses
A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensÃvel melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.
Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões.
Conheça alguns resultados:
Quase um terço (29,5%) dos empregados foi substituÃdo em 2016. Esse resultado, um pouco melhor que no ano anterior (32,4%), certamente foi influenciado pelo desaquecimento no mercado de trabalho (figura). O comércio foi o setor com a rotatividade mais elevada, tendo trocado pouco mais da metade (53,5%) dos colaboradores. Aproximadamente um quinto dos desligamentos ocorreu por iniciativa dos empregados. Embora ainda elevado, esse resultado eÌ substancialmente melhor que os dos anos anteriores.
A Retenção 90 dias média foi de 87,7%, bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, mostrando uma grande melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média 12% dos empregados não terminam o perÃodo de experiência.
No geral, as empresas perderam 2,0% do tempo dos empregados devido às ausências. Cerca de dois terços desse tempo foram justificados com razões de saúde.
O volume de horas extras pagas – quase 3% do total das horas trabalhadas – embora próximo ao do ano anterior, foi o menor dos últimos 5 anos. O resultado, entretanto, pode ter sido influenciado mais pelo desaquecimento na economia do que pela qualidade da gestão.
Veja mais detalhes, inclusive dados setoriais, e os demais indicadores no relatório completo ou compare os resultados de sua empresa fazendo o registro gratuito em www.indicadoresrh.com.br.
Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.
Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?
Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefícios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.
Fontes:
O uso mais comum dos indicadores consiste na comparação com outro ou outros valores. Podem ser resultados, metas, referenciais de excelência ou algum outro parâmetro. Nesses caso, o risco mais óbvio é que os valores tenham sido calculados ou obtidos de forma diferente, o que pode prejudicar a comparação.
A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um levantamento[1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade – indicador clássico usado na gestão de recursos humanos, justificando a necessidade de padronização.
Um conjunto de padrões de cálculo (Identidades) para os indicadores clássicos de RH foi desenvolvido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e está disponÃvel para download gratuito em www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.
Referência:
[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210 Acesso em 26.01.08.
Demissão custa tão caro quanto contratar. Logo, deve ser tratada como recurso extremo. Segundo pesquisa elaborada por Manoela Ziebell de Oliveira, lÃder da prática de análise de turnover da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, e professora da PUC-RS, o impacto da saÃda de um profissional (acima do nÃvel operacional) representa um custo de 93% a 200% do salário anual daquele posto – nessa conta estão inclusos os gastos para recrutar, contratar e treinar o colaborador.
Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Segmento, Fevereiro 2015. p. 42.