A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.
Um solução simples, objetiva e com resposta mais fácil de analisar.
O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteÃsmo não é tratado com a devida importância.
Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.
O absenteÃsmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.
Referência:
1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiroâ€, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital SÃrio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.
2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. DisponÃvel em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.
Imagem: Pixabay – RobinHiggins
A medida “Qualidade de Contratação†tem diferentes significados para diferentes organizações. Um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a “Satisfação do gerente contratante†e o “Desempenho dos novos contratados†são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.
Entretanto, essas duas medidas têm elevado grau de subjetividade e exigem pesquisas junto aos colaboradores. Em minha opinião, a Retenção 90 dias é uma medida mais fácil, objetiva e eficaz para o monitoramento do processo de recrutamento e seleção, devendo ser a primeira opção para medir a qualidade das contratações. Os demais indicadores devem ser reservados para as posições mais crÃticas e estratégicas.
Fonte:
1 – Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.
O estudo Melhores Práticas de Clima e Engajamento, da consultoria Willis Towers Watson [1] afirma que 73%, das 261 empresas brasileiras entrevistadas, realizam pesquisas com empregados (dessas, 52% anualmente e 37% a cada dois anos).
No entanto, 63% já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (as chamadas pulse surveys). Hoje, apenas 25% realizam esse tipo de pesquisa. Ouvir os funcionários com mais frequência permite que as empresas e os lÃderes estejam mais bem preparados para priorizar e tomar decisões com perspectiva do que irá impactar mais o engajamento.
Fonte: 1. Revista Melhor. Abril 2018. p. 26.
Veja também: Escalas binárias (duas opções são suficientes)
Levantamento feito pela Society for Human Resource Management SHRM [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não têm relação com a qualidade do ambiente de trabalho.
Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê [2]?
Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser mais bem avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefícios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.
Fontes:
As 11 empresas com sede no Paraná que estão entre as melhores para trabalhar, segundo a edição 2016 da pesquisa GPTW:
Fonte: Gazeta do Povo, disponÃvel em http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/parana-tem-11-empresas-entre-as-150-melhores-para-trabalhar-no-pais-0l7dwv84cfo1osr2pmgnd2qty
O TransBank concede 20 horas anuais para os colaboradores resolverem problemas pessoais. Devido a essa e outras boas práticas de RH, o banco tem um absenteÃsmo anual de 1,5%, ante 15% no setor*.
Essa abordagem permite que o empregado faça uma melhor gestão do tempo. Assim, ao invés de usar um “atestado” e faltar um dia, ele faz uso do perÃodo necessário para uma consulta ou exame, por exemplo. A relação de confiança também traz benefÃcios para a empresa.
Fonte: * – HSM Management. Set-out 2013. p. 131.
Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequentemente, apenas para parecerem politicamente corretas. Através de técnicas de correlação, a Echo Engineering [1] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de sucesso da empresa.
A satisfação do empregado leva à retenção, produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram a conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários [2].
Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci, que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita [3].
1 Kaplan., Robert S.; Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
2. Gonçalves, Revista RAE, jan/mar 2000.
3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 133.
Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefÃcios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.
Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:
Felicidade =Â Desejar o que tem
Ter o que deseja
Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três aspectos-chave:
Ruy Shiozawa também desfaz outro mito: “As mais bem classificadas não são as empresas onde as pessoas trabalham pouco, e sim as que têm metas e processos rigorosos. Sabe por quê? As pessoas se sentem mais comprometidas quando percebem que há rigor na empresaâ€.
Fonte: Revista HSM Management. Maio-junho 2012. p. 126.