Efeito Hawthorne

Hawthorne

Um dos primeiros sinais surgiu nas oficinas de Hawthorne, da Western Electric Company. Num esforço para aumentar a produção nas linhas de montagem, a Western Electric experimentou colocar certo número de moças trabalhando numa sala onde a iluminação podia ser regulada em extremos, para mais ou menos luz.

Os índices de produção desse grupo foram depois comparados com os das moças que haviam permanecido sem nenhuma alteração.

De modo bastante estranho, a produção cresceu, fosse qual fosse o tipo de iluminação empregado. Poderia ter caído com a iluminação um pouco mais pobre, mas continuou a subir. Espantada diante desta aparente contradição com o que rezavam os princípios da “administração científica”, a companhia chamou o sociólogo Elton Mayo. Ele descobriu que as moças submetidas à observação ficaram tão estimuladas e interessadas por terem se transformado em alvo de atenções pessoais, que só isto foi o bastante para garantir o aumento de sua produtividade. A partir daí, aprendemos muito do que não sabíamos sobre motivação humana.

Fonte: Apostila Petrobras sobre Princípios para a Decisão Participativa.

Informação motiva e gera pertencimento

Somos um

De acordo com uma pesquisa com 2.000 empregados nos Estados Unidos e Reino Unido:

  • Mais de 80% das pessoas gostaria que seus chefes compartilhassem mais informações de desempenho do negócio.
  • 25% dos empregados saíram, ou conhecem alguém que saiu, do emprego porque não recebia informações sobre o desempenho do negócio.
  • Mais da metade dos respondentes disseram que conhecer os dados de desempenho da companhia contribuiu significativamente para sua boa performance.

Fonte: Research Report: One in four employees leave due to Mushroom Management de Simon Whittick, www.geckoboard.com/blog/research-report-one-in-four-employees-leave-due-to-mushroom-management/#.WM8NUxjOpp9 Acesso em 21.09.15.

Pequenos detalhes fazem muita diferença

Survey

Uma pesquisa feita nos Estados Unidos [1] apresentou os resultados de dois grupos à uma mesma questão em que se mudou apenas a ordem dos fatores.

Grupo 1: 

Pergunta: Qual é o maior culpado pela poluição: o trânsito ou a indústria?

Pessoas que responderam “trânsito”: 45%

Grupo 2: 

Pergunta: Qual é o maior culpado pela poluição: a indústria ou o trânsito?

Pessoas que responderam “trânsito”: 24%

Conclusão:

Muito cuidado ao planejar uma pesquisa. É muito fácil, por erro ou má-fé, obter resultados inadequados ou “mais convenientes”. Isso pode ocorrer tanto em levantamentos de opinião sobre produtos quanto em pesquisas de clima nas empresas. Tanto nos levantamentos de popularidade de pessoas públicas como nas pesquisas eleitorais.

Nesses tempos de “fake news”, a credibilidade da instituição de pesquisa é tão importante quanto os números apresentados, para que se possa tirar alguma conclusão. Também nas empresas deve haver cuidado com esse aspecto, para determinar os resultados que efetivamente vão ajudar na tomada correta das decisões.

Referência: [1] – GPTW Inspirar, página 16, citando “Indiana University – It’s how you frame it: Transformational leadership and the meaning of work. Dean J. Cleavenger and Timothy P. Munyon. 2013”.

Ciclos de Execução e de Aprendizagem ou, a administração tem dois momentos

A Gestão pela Qualidade Total, popularizada pelo professor Vicente Falconi, diferenciou as situações de execução e de aprendizado por meio das siglas SDCA e PDCA.

O SDCA corresponde aos processos estáveis ou sob controle, em que a gestão objetiva buscar a repetibilidade. O PDCA por sua vez, é uma abordagem voltada à melhoria dos processos.

Entretanto, dada à característica “criativa” do brasileiro, há uma forte tendência de misturar as coisas. Tanto no ciclo de execução quanto no de aprendizado é importante a disciplina de executar o estabelecido. A tentativa de “melhorar” o processo durante o ciclo de execução acaba, na maioria das vezes, apenas trazendo instabilidade ao processo e incerteza nos resultados.

Os ciclos de execução e de aprendizado costumam ser exemplificados no ambiente operacional, mas se aplicam igualmente bem aos níveis tático e estratégico. É curiosa a dificuldade dos administradores em separar uma situação da outra, o que muito contribui para tornar a gestão caótica e deixar as reuniões pouco produtivas.

Na verdade, poucas pessoas compreendem que o primeiro passo para melhorar um processo – qualquer que seja – é deixá-lo estável por meio da padronização e do controle (PDCA). Com os processos padronizados e estáveis, o gestores pode aumentar a delegação e se dedicar aos aspectos mais estratégicos e complexos.

Entendendo a Escala de Likert

Likert

A Escala Likert ou Escala de Likert é uma das mais usadas em pesquisas de satisfação, inclusive sobre o ambiente de trabalho (clima organizacional).

Na escala, proposta por Rensis Likert [1], em 1932, os respondentes são solicitados a informar seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação. A cada resposta é atribuído um número que reflete a atitude do respondente em relação a afirmação.

A escala típica é:

  1. Discordo totalmente.
  2. Discordo.
  3. Indiferente.
  4. Concordo.
  5. Concordo totalmente.

Nas pesquisa de satisfação é comum associar os itens aos termos:

  1. Muito insatisfeito
  2. Insatisfeito
  3. Indiferente
  4. Satisfeito
  5. Muito satisfeito

mas, outras possibilidades também são possíveis. Alguns pesquisadores preferem usar a chamada Escala de Likert Ampliada, com sete ou mesmo nove níveis, como exemplificado a seguir:

  1. Discordo totalmente
  2. Discordo moderadamente
  3. Discordo um pouco
  4. Nem concordo nem discordo
  5. Concordo um pouco
  6. Concordo moderadamente
  7. Concordo totalmente

Para evitar as respostas que não oferecem um posicionamento claro, costuma ser usada a chamada Escala de Likert Modificada, com apenas quatro opções, eliminando a opção “Indiferente”. Em alguns casos, como quando a pesquisa é informatizada e o sistema exige a escolha de uma resposta, pode ser interessante incluir também outras opções como:

  • Não se aplica;
  • Não conheço (o produto ou serviço) ou
  • Conheço (o produto ou serviço), mas não usei.

Para a análise, é importante entender que os itens são apenas dados ordenados; portanto, não se pode calcular médias para respostas na Escala Likert e faz mais sentido apresentar os resultados em cada categoria do que mostrar a média. Também é comum que as respostas 1 e 2 sejam analisadas como pertencentes a um mesmo grupo e as 4 e 5 a outro. Robert Wise [2] justifica esse cuidado com um exemplo: Na escala de 1 a 5, suponha que metade dos respondentes discordem fortemente (nível 1) e a outra metade concorde fortemente (nível 5). A média mostraria o nível 3, uma situação morna de “não concorda nem discorda” que, naturalmente não representa a realidade.

Referências

  1. Likert, Rensis (1932), “A Technique for the Measurement of Attitudes”, Archives of Psychology, 140: pp. 1-55. Disponível em: https://legacy.voteview.com/pdf/Likert_1932.pdf Acesso em 22.08.17.
  1. Wise, Robert, Managing with Measures: how to use performance measurement to manage for results and document success. Disponível em: www.managingwithmeasures.com/mwm-blog Acesso em 22.08.17.

O Novo RH

Gestão de RH2

Anete Castro é Diretora de RH da LG Lugar de Gente. Em 2014 ela, que era CFO, começou a se envolver em algumas questões da área de gestão de pessoas. Alguns projetos de que participou apresentaram bons resultados e ela foi convidada a acumular a área de RH e o departamento de EAD (1).

Essa notícia sugere algumas reflexões:

  1. A história destaca o sucesso da executiva, mas não comenta o destino da pessoa que, anteriormente, geria o RH.
  2. Possivelmente um gestor de RH com mais visão do negócio, e não focado apenas nos processos internos de recursos humanos, teria preservado sua posição e pudesse até trazer mais benefícios à organização.
  3. As empresas querem que o gestor de RH tenha um “perfil voltado para resultado e totalmente integrado à estratégia da empresa”.

Esse exemplo é um alerta. O gestor de RH tem que conhecer a empresa, sua estratégia e ser capaz de comunicar objetivamente (com números) sua contribuição para a organização. O caso da LG não é único. Na Sulamérica, Patrícia Coimbra acumula a direção de RH com a área de sustentabilidade, depois de uma carreira em TI e planejamento econômico, financeiro e estratégico, além de ter passado pela área comercial.

Na opinião de Deborah Abi-Saber, da Red Bull, o que “dá asas” para a carreira do RH pode ser agrupado em quatro fatores:

  1. entender que precisa saber do business tanto quanto o CEO;
  2. entregar resultados de alto nível, saber quantificá-los para que, de fato, comprove que foram de alto nível e assim sair da subjetividade;
  3. fazer o que é certo, da forma certa;
  4. entender que você nunca sabe tudo e que deve aprender com cada novo caso, cada pessoa, cada desafio.

Então, antes que alguém de fora tome seu posto, invista em conhecer as áreas clientes, suas necessidades, de que forma o RH pode ajudar e – igualmente importante – mostre suas contribuições de forma objetiva, por meio de números e indicadores.

Referência: (1) – Revista Melhor. Dez. 2016. p. 20-29.

Desejo x aborrecimentos – Uma medida importante

Panera Bread Logo (Marca registrada)

Panera Bread Logo (Marca registrada)

A Panera Bread, um cadeia de cafeterias norte-americana adotou como objetivo estratégico melhorar a relação desejo/inconvenientes. Nas palavras do fundador e CEO Ronald Shaich: “O desejo pela experiência ou produto deve ser maior ou igual às inconveniências, ou ‘custo’ do produto ou experiência”.

O original indicador, que baliza as decisões na empresa, tem contribuído para o sucesso da organização que já tem mais de 2.000 lojas.
Fonte: www.linkedin.com/pulse/desire-to-friction-ratio-how-change-happens-panera-bread-trevail Acesso em 13.08.17.

Saúde Corporativa – como estamos indo?

Saúde

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:
  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.
Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Medindo e comparando o desempenho de máquinas e equipamentos.

Desempenho

Para avaliar a operação de máquinas e equipamentos é comum que usemos indicadores. Assim, a maioria dos responsáveis pela produção sabe qual a quantidade que um equipamento produziu ou consumiu no mês anterior.

Para saber se o desempenho está melhorando, os gestores precisam fazer comparações com os resultados dos meses anteriores. Porém, as produções ou consumos mensais não são comparáveis. Isto ocorre porque os meses têm um número variado de dias úteis e as máquinas apresentam paradas por diversos motivos.

Uma maneira de resolver esse problema é calcular, para cada mês, a produção ou o consumo específico. No caso exemplificado, poderia ser o resultado diário ou por hora. Assim, para cada mês, podemos calcular a produção horária de papel ou o consumo diário de óleo lubrificante. Tais resultados podem ser comparados mês a mês para identificar as mudanças, para melhor ou pior, garantindo ações corretivas mais rápidas.

Exemplificando: Não dá para comparar o consumo mensal de energia elétrica mês a mês, pois o número de dias úteis varia entre os meses do ano. Mas, se os consumos forem apresentados em kWh/dia útil no mês, a comparação histórica se torna possível, destacando melhorias de desempenho e viabilizando decisões gerenciais. Assim, embora o consumo mensal seja importante como custo, não é uma boa referência para análise de performance.