Medindo e comparando o desempenho de máquinas e equipamentos.

Para avaliar a operação de máquinas e equipamentos é comum que usemos indicadores. Assim, a maioria dos responsáveis pela produção sabe qual a quantidade que um equipamento produziu ou consumiu no mês anterior.

Mas, para saber se o desempenho está melhorando, os gestores precisam fazer comparações com os resultados dos meses anteriores. Entretanto, as produções ou consumos mensais não são comparáveis. Isto ocorre porque os meses têm um número variado de dias úteis e as máquinas apresentam paradas por diversos motivos.

Uma maneira de resolver esse problema é calcular, para cada mês, a produção ou o consumo específico. No caso exemplificado, poderia ser o resultado diário ou por hora. Assim, para cada mês, podemos calcular a produção horária de papel ou o consumo diário de óleo lubrificante. Tais resultados podem ser comparados mês a mês para identificar as mudanças, para melhor ou pior, garantindo ações corretivas mais rápidas.

Fonte: B&A

Educação exige tecnologia!

Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios:

A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Metas? Que metas?

Pesquisa da FranklinCovey apontou que apenas 51% dos entrevistados sabem quais são suas metas. Desses 51% que dizem ter conhecimento das metas, 85% não souberam descrevê-las. 87% das pessoas não sabem como aplicá-las e 81% não tem acompanhamento mensal com os líderes sobre como está o placar das metas ou não são responsabilizados pelo seu progresso no mês. Por fim, 49% da equipe não está envolvida emocionalmente com sua meta, ou seja, quase metade apenas se deixa levar pelo acontecimentos.

Fonte: Informe Publicitário da FranklinCovey. Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 79.

SEBRAE adota nova metodologia desenvolvida pela Bachmann & Associados

O projeto Agentes Locais de Inovação – Inovarejo, voltado ao incentivo da inovação nas pequenas empresas varejistas, adotou metodologia desenvolvida pela Bachmann & Associados para mensurar o nível de automação comercial, de utilização das alternativas dos meios de pagamento e do comercio eletrônico.

Este mesmo projeto já usa outra metodologia estruturada pela Bachmann & Associados para medir a inovação nas pequenas empresas.

A Bachmann & Associados sente-se orgulhosa de contribuir para o sucesso deste importante e ambicioso projeto do SEBRAE, que já atua em 24 unidades da federação e conta com cerca de 1.000 agentes de campo e uma forte estrutura de suporte, envolvendo gestores estaduais, consultores seniores e o apoio do CNPq.

Net Promoter Score – Uma visão rápida

O NPS (Net Promoter Score) foi apresentado ao mercado em 2003, em artigo publicado na revista Harvard Business Review. A metodologia parte do princípio de que, para identificar a lealdade dos clientes com clareza e rapidez, basta fazer uma única pergunta: “qual a probabilidade de você recomendar a companhia fornecedora para um amigo ou colega?” A partir das respostas dos clientes e da pontuação que dão para cada empresa é possível classificá-los em:

  • PROMOTORES

Divulgam a empresa fornecedora, estão satisfeitos com o produto ou serviço.

  • NEUTROS

Embora satisfeitos, não manifestam vontade em indicar a empresa.

  • DETRATORES

Insatisfeitos, são uma verdadeira ameaça em função da propaganda boca a boca negativa.

O NPS de uma empresa é determinado pela diferença entre os Promotores e os Detratores.

Fonte: Revista Prêmio Fornecedores de Confiança 2011. Ed. Segmento. Pp. 6-9.

Indicadores. Por que mudar?

Devido a mudança da estratégia ou pela simples mudança da conjuntura, determinadas operações ou processos podem ter seus indicadores mudados. Por exemplo, um levantamento feito por distribuidores da Caterpillar [1] junto a frotistas de equipamentos constatou que, para os usuários das máquinas, a prioridade mudou de “Produtividade” para “Custo por tonelada”. Assim, a escolha, ou ao menos a ponderação, dos indicadores usados na gestão também têm que mudar. Você tem outro exemplo para compartilhar?

Referência:

1 – Minérios & Minerales. Set/out 2009. Pg. 35

Escolha de indicador – Custo

Nas listas dos atributos que um bom indicador deve ter, frequentemente encontramos “baixo custo”. Acreditamos que esta não é melhor forma de expressar o requisito. Na verdade, o critério de decisão deve ser a relação custo/benefício. Mesmo uma métrica cara pode ser conveniente para o negócio e, portanto, uma opção adequada para o gestor.

 

Medindo o desempenho de máquinas

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional.

Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981 .pg. 96.

Padronizar é preciso!

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um estudo [1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade de padronização.

Para reduzir este problema, a B&A e a ABRH-PR disponibilizam um conjunto de métodos de cálculo de indicadores de recursos humanos validados por experientes profissionais de RH. Para conhecer, e fazer o download, visite www.bachmann.com.br/website/idrh.htm ou www.abrh-pr.org.br.

[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Desafio: Você sabe como são calculados os indicadores de gestão usados em sua organização?



Que métricas usar?

Participando de fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é freqüente encontrar profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido. A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Qual é a sua opinião?