“Se uma empresa introduzir uma máquina que resulte na demissão de 100 trabalhadores, ela poderá alegar melhora da produtividade. Mas isso realmente aconteceu? Se esses 100 trabalhadores exigem benefÃcios de desemprego, e o governo nos obriga a pagar mais impostos, ou se outros custos de bem-estar surgirem como resultado, a verdadeira “produtividade” aumentou?
Mesmo onde os custos ṇo ṣo transferidos de volta para a empresa, muito aumento de produtividade reflete apenas a externaliza̤̣o de custos. Os custos ṇo ṣo reduzidos Рapenas ṣo pagos por outra pessoa, pelo governo, pelo contribuinte, pela comunidade local ou pelo consumidor. Isso realmente conta como ganho de produtividade?
Todo o significado da produtividade muda à medida que saÃmos do industrialismo clássico para a sociedade da terceira onda. Ainda não temos o vocabulário conceitual das metodologias de que precisamos. Em resumo, cuidado com as reivindicações de produtividade – inclusive a suaâ€. – Alvin Tofler – em seu livro “A Terceira Ondaâ€
O que o RH reporta? Dados tÃpicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No inÃcio da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso†[1].
O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:
2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa.
A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.
Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.
Em uma indústria química na qual trabalhei na década de 1980 havia várias bombas para movimentar água, óleos e outros produtos químicos entre os diversos equipamentos. Para manter uma boa operação, os engenheiros de processo precisavam acompanhar a pressão na saída dos equipamentos e os engenheiros mecânicos desejavam monitorar a temperatura nos mancais das bombas.
A prática, na época, era solicitar que os operadores olhassem cada bomba de hora em hora e preenchessem os dados em pranchetas com planilhas impressas em papel.
Ao observarem uma pressão mais baixa que a usual, ou uma temperatura mais alta que a permitida, os operadores deviam notificar o supervisor para que fosse tomada alguma providência.
Ao longo dos anos, devido às trocas de equipamentos e outras modernizações, a sequência de preenchimento dos formulários não coincidia com o trajeto que o operador fazia para colher os dados. Então, ele deixava espaços em branco que, mais adiante, eram preenchidos. Isso, eventualmente, provocava algum erro por troca nos dados anotados.
Para avaliar se a pressão das bombas – já que era diferente para cada uma – estava adequada, o operador costumava olhar o resultado anotado no momento anterior. Isso funcionava bem quando havia, por exemplo, um entupimento, fazendo com que houvesse uma variação brusca na pressão medida. Mas as bombas, devido às condições de trabalho rigorosas, sofriam desgaste que se refletia em redução na pressão de saída, diminuindo a eficiência do processo; como a queda na pressão devida à essa causa era lenta e gradativa, a comparação com o valor medido na hora anterior não sinalizava problema. Os operadores se acostumavam com os novos valores e não percebiam a necessidade de manutenção, exceto quando os resultados já eram muito ruins. A mesma coisa acontecia com a temperatura.
Na época, refiz as planilhas alterando a ordem das anotações para coincidir com a ordem em que os equipamentos estavam instalados; também incluí uma linha adicional com os limites aceitáveis para esses valores, para que fossem tomados como referência. Esses dois cuidados muito simples reduziram os erros e aprimoraram a coleta dos dados.
E hoje? Nas empresas menores ainda temos a coleta em papel como descrita. Em outras as anotações são feitas em dispositivos eletrônicos, mas a ordem em que os dados devem ser preenchidos muitas vezes não coincide com a sequência mais conveniente para o operador. E um recurso presente na maioria dos equipamentos de coleta de dados, que permite criar um alarme avisando que determinada entrada de dados não é normal, frequentemente não é usado.
Nas empresas mais modernas, as leituras dos operadores foram substituídas por sensores que colhem os dados e os enviam diretamente para um computador e um painel de controle. Apesar dessa grande sofisticação, ainda há casos em que não há um alerta automático caso o dado colhido esteja fora da faixa aceitável. E, como esses sistemas evoluíram a partir das planilhas usadas anteriormente, muitas vezes monitoram mais ou menos pontos do que deveriam.
Sugestão: Reveja o processo de coleta de dados usados para o controle operacional e para o cálculo dos indicadores usados na gestão dos equipamentos. Use a sequência em que os dados devem ser preenchidos e inclua os limites de operação normal.Afinal, a qualidade das decisões depende da qualidade desses dados.
Veja que, embora a figura compare um mesmo momento em diversos paÃses, o uso do gráfico de linha sugere, intuitivamente, que estamos observando uma variação ao longo do tempo.
A lição? Evitar o uso gráficos de linha para comparar resultados que se referem a um mesmo momento.
O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.
Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.
Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:
1. Decomposição por definição matemática.
Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.
2. Decomposição por causa ou motivo.
Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.
Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.
Exemplo de desdobramento de Indicadores
Nível hierárquico
Indicadores
Diretor
EBITDA
Gerente geral
Fator de Utilização
Gerente industrial
Média Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
Supervisor
Produção Diária e Execução do Programa de Treinamento
Operador
Relatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*
* – ROA – Relatório de Ocorrência Anormal. Devem ser tratados pelo supervisor e operadores. Aqui não cabe uma meta, mas o objetivo deve ser eliminar as causas, para prevenir repetição.
Dicas úteis para o desdobramento de métricas
Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.
Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.
Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber
Em uma análise superficial, podemos concluir que de 30 de março (323 casos) para 31 de março (1138 casos) houve um crescimento de 352% no número de infectados. Esses números têm sido usados, inclusive, para fazer projeções. Mas, como a observação dos resultados dos dias seguintes confirma, o novo patamar se deve ao maior número de exames diários que passou a ser realizado.
Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?
As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.
Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:
1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.
2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy” [1]: Eficiência operacional não é estratégia.
Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.
