Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

Medir negócios inovadores é difícil (e os outros também!)

Imagem cortesia de Freepik

Escolher indicadores é complexo e, muitas vezes subjetivo.

“Primeiro, você precisa descobrir o que medir. Bem no início, o Facebook media a frequência com que seus usuários voltavam à rede. Tudo que eles faziam era focado em melhorar essa métrica simples. OpenTable, o serviço de reservas de restaurante, se dedicou a duas métricas que os ajudaram a ser líderes de mercado: aumentar o número de restaurantes na sua rede e o número de clientes fazendo reserva”, afirmou Kaplan [1].

A lição é a mesma que serve para a escolha dos indicadores em outros processos: Meça o que é o mais importante (para o momento do negócio)!

Referência

1. GOMES, Patrícia. 8 formas de usar a inovação para educar na empresa. Porvir, 3 jul. 2013. Disponível em: https://porvir.org/porpensar/8-formas-de-usar-inovacao-para-educar-na-empresa/20130703. Acesso em: 19 jul. 2013.

Ago/25

Você consegue o que pede — não o que realmente quer

Pessoa falando em um telefone de lata – Clique em ‘Autorizar imagens’ para visualizar.
Imagem por Ryan McGuire em Pixabay

Comunicação é a principal ferramenta gerencial.

A ATH Microelectronics é uma startup criada em 1997 para desenvolver produtos médicos de alta tecnologia que permitem diagnóstico por imagem. A empresa recebeu vários aportes de capital e, em 2001, foi comprada por um grande player da indústria.

O histórico financeiro da empresa até 2002 mostrava prejuízos crescentes. Os diretores, que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro, traçaram uma estratégia de guerra, apoiada em corte radical de custos e em aumento das vendas, com premiações em dinheiro e viagens com tudo pago para o Hawaii, caso as metas fossem atingidas.

O resultado foi um sucesso, com todo mundo com bônus no bolso, feliz e sorridente no Hawaii. Três dias após voltarem do passeio, a FDA (órgão federal que regula a área médica nos EUA) entregou uma lista de 150 não-conformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações dos clientes quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo ou a empresa seria fechada.

Em 2004, novas políticas. Agora o bônus permanecia atrelado a receita, mas incluía indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, retrabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Efeito: Mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus.

No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os donos originais foram deixando o negócio e uma gestora profissional indicada pelo grupo que adquiriu a empresa assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria como um todo evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, outra métrica estabelecida para o bônus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. Resultado: O faturamento despencou e a empresa voltou ao prejuízo.

Observe que, quando o discurso dos líderes e o bônus dos funcionários tinham foco em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou o foco para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas, mesmo assim, o faturamento caiu e a empresa amargou um baita prejuízo. Por quê? Porque para não comprometer seus bônus, os funcionários começaram a pegar atalhos para não comprometer o prazo e todos os novos produtos foram reprovados pelo FDA.

Indicadores comunicam prioridades.

Resumo da ópera. Você consegue o que prioriza e comunica. Normalmente as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bônus a qualquer custo? Ou os líderes devem se preocupar em usar indicadores e estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável?

Crédito: Texto adaptado livremente do livro “60 dias em Harvard”, de Allan Costa [1].

Referência: 1. COSTA, Allan. 60 dias em Harvard: diário de um AMP. [S.l.]: Amazon, 2017. eBook Kindle. Disponível em: https://www.amazon.com.br/60-DIAS-HARVARD-aprendizados-executivos-ebook/dp/B07114J4FH. Acesso em: 26 ago. 2025. p. 108–111.

Para pensar: Em tua empresa os efeitos colaterais dos indicadores são avaliados antes de sua adoção permanente?

POST200825 de ago/25

O Mito do Just in Time

Foto pelo autor.

O diretor de uma fornecedora da indústria automotiva afirma [1] que o Just in Time é um mito e que apenas transfere a responsabilidade (e os custos) de manutenção do estoque para outras partes da cadeia produtiva com menor poder de barganha.

O que pensa dessa posição polêmica? Deixe sua opinião nos comentários.

Referência

1. NEELY, Andy; ADAMS, Chris; KENNERLEY, Mike. The performance prism: the scorecard for measuring and managing business success. New York: Financial Times Prentice Hall, 2002. 299 p.

POST250822 de ago/25

O melhor indicador é aquele que você usa. Será?

Imagem cortesia de Freepik

Durante minha caminhada diária, ouvi em um podcast sobre qualidade de vida a seguinte frase: “O melhor exercício é aquele que você faz.” Imediatamente pensei: É isso! O melhor indicador é aquele que você usa.

Mas, refletindo melhor, percebi que essa lógica não se aplica às métricas de gestão. Nesse contexto, pode ser melhor não ter indicador algum do que usar uma métrica inadequada. E há boas razões para isso. Um indicador mal escolhido pode levar a:

  • busca por resultados que favorecem a otimização de uma área, em detrimento da organização como um todo;
  • incentivo à competição, em vez de colaboração entre as pessoas e áreas;
  • aumento da burocracia (monitorando métricas irrelevantes) e redução dos resultados que realmente importam para a organização.

Portanto, diferente dos exercícios físicos — em que qualquer movimento traz algum benefício —, na gestão, é melhor não usar indicadores do que trabalhar com métricas equivocadas.

Mas, claro, o melhor é usar os indicadores certos!

Ago/25

O viés da familiaridade na comunicação

Capa do livro na versão original, em inglês

Quanto mais íntimo você é de alguém, maior a tendência de presumir o que essa pessoa vai dizer. Esse fenômeno é conhecido pelos estudiosos do comportamento como “viés de comunicação de proximidade”.

Essa suposição pode bloquear diálogos profundos e autênticos. Por isso, mesmo em relações próximas, é essencial manter a escuta ativa — prestando atenção ao tom de voz, à linguagem corporal e às sutilezas da expressão.

Referência

HOOL, Janie Van. Mude a sua abordagem de escuta: a chave para pensar com clareza. Tradução de Nancy Kline. São Paulo: Cultrix, 2021. Tradução de: The Listening Shift: Transform your organization by listening to your people and helping your people listen to you. London: Practical Inspiration Publishing, 2021.

POST250816 de ago/25

RH Orientado por Dados: Do indicador ao resultado

Fotografia de uma mão sobre um teclado de computador, com linhas superpostas mostrando relações entre informações.
Imagem de Isabela bela por Pixabay 

De acordo com pesquisa da consultoria Ernst e Young, mais de 70% das organizações muito rentáveis recorrem as métricas para planejar a força de trabalho [1].

Um problema muito comum no uso de indicadores na gestão é acreditar que o objetivo do trabalho é melhorar o resultado das métricas. Mas isso não é verdade. O verdadeiro objetivo é melhorar o desempenho dos processos que são monitorados pelos indicadores.

Parece um detalhe semântico, mas não é. A primeira diferença ocorre na escolha dos indicadores, que devem ser selecionados para mostrar a performance dos processos nos aspectos mais relevantes para a organização.

Exemplifico com os indicadores mais usados para avaliar o processo de recrutamento e seleção (R&S):

  • Tempo para contratar – Corresponde à média dos prazos entre os pedidos de preenchimento da vaga e a data da assinatura do contrato de trabalho ou, no caso de um serviço terceirizado, a data de apresentação de três candidatos qualificados para a entrevista.
  • Custo para contratar – Equivalente à média do total das despesas para divulgação, seleção, exames admissionais etc. em determinado período.
  • Qualidade da contratação – Geralmente obtida por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos gestores das pessoas contratadas.

Mas preencher as vagas rapidamente e com baixo custo, ainda que deixando os gestores satisfeitos pode não ser suficiente para atender aos interesses da organização. O feedback dos gestores pode não refletir a realidade, pois é influenciado pela simpatia do recém-contratado e pelas características pessoais e de relacionamento do gestor com a área de recursos humanos. Essa avaliação também ignora os casos em que o novo empregado se decepcionou com a empresa. Então, sendo pragmático, se depois de 90 dias o novo colaborador não pediu desligamento e seu gestor não solicitou sua demissão, temos uma informação barata – e objetiva, por dispensar consultas internas – para avaliar se a entrega do processo de recrutamento foi satisfatória.

Assim, o responsável pelo R&S deveria optar pelas seguintes métricas:

1º – Retenção 90 dias.

2º – Tempo para contratar; não o menor possível, mas o percentual dos casos em que atendeu ao prazo estabelecido em negociação com as áreas clientes, idealmente padronizado por tipo de posição.

3º – Custo para contratar.

Reflexão: Em tua empresa os indicadores usados estão “realmente” ligados aos aspectos importantes para o sucesso da organização ou visam apenas atender burocraticamente à necessidade de ter métricas?

Referência:

1. CR Basso. Guia sobre Gestão Estratégica de Pessoas e Indicadores de RH.

POST250812 em ago/25

Backlog – Uma medida útil, não só para a manutenção

Desenho de quadro com tarefas previstas e a realizar.

Ter uma carteira de serviços a realizar é uma forma de evitar ociosidade e buscar melhor desempenho, mas é importante ter controle sobre a quantidade de pendências.

Backlog é um indicador consagrado na área de manutenção e, geralmente, refere-se às ordens de serviço pendentes. Entretanto, aplica-se igualmente à prestação de outros serviços, inclusive para clientes externos. O termo backlog poderia, em tradução livre, significar “estoque de serviços pendentes”.

Monitorar o backlog serve para avaliar a adequação da quantidade de mão de obra disponível e outros recursos em relação à demanda de trabalhos.

Assim, não há uma meta óbvia a alcançar. Um backlog elevado indica uma demanda superior à capacidade de realização, resultando em um tempo de espera que afeta negativamente a satisfação do cliente. Um resultado muito baixo, por outro lado, pode levar a equipe e outros recursos à ociosidade.

Por exemplo:

O volume de trabalho disponível para ser executado = 2.000 horas

         Equipe de trabalhadores = 5 pessoas

         Carga horária semanal = 40 horas/trabalhador

Logo, a capacidade de atendimento semanal é de 200 horas (5 x 40).

Então,

         Backlog = 2.000 horas / 200 horas/semana = 10 semanas

O backlog de 10 semanas pode ser interpretado como o tempo que será necessário para executar todos os trabalhos já previstos, durante o horário normal de trabalho, se não houver nenhum pedido de serviço adicional.

Para o desempenho ótimo, o backlog deve oscilar dentro de uma faixa de controle. Portanto, apenas valores fora da faixa devem ser objeto de atenção.

É interessante considerar as recomendações apresentadas por Ouvreloeil [1] para serviços de manutenção industrial:

  • Backlog inferior a 2 semanas dificulta o trabalho de programação.
  • Backlog superior a 3 semanas indica ineficiência em atender à produção.

Outro especialista recomenda como ideal backlogs de 4 a 6 semanas para a indústria de processo e de 2 a 4 semanas para as indústrias farmacêuticas e de alimentos [2].

A estabilidade no resultado da métrica ao longo do tempo indica que a quantidade de pedidos de novos serviços é semelhante à quantidade de serviços realizados. A métrica também é importante para o acompanhamento de serviços terceirizados e os limites aceitáveis devem constar nos contratos.

Sugestões

  • Antes de monitorar o backlog, é importante padronizar o cálculo do indicador, pois não há uma fórmula única em uso nas empresas.
  • O backlog deve ser avaliado em separado para os diversos serviços ou especialidades, como mecânica, instrumentação etc. e não deve incluir as tarefas previstas para as paradas anuais ou programadas.

Em tua empresa o backlog é calculado e acompanhado? Os limites estão bem estabelecidos e são conhecidos pelos envolvidos?

Referências

1. Ouvreloeil, Titã. The Art of Managing the Backlog, HSB Reliability Technologies, Inc. Disponível em: http://www.geocities.ws/instplanner/art_of_managing_the_backlog.htm. Acesso em 18.06.20.

2. Forsberg, Owe. How to Calculate the Backlog and Manage Your Resources. Idcon. Disponível em: https://www.idcon.com/resource-library/work-management-planning-scheduling/how-to-calculate-the-backlog-and-manage-your-resources/ Acesso em 15.03.21.

POST250306 de ago/25

Automatizar? Sim. Mas antes…

Foto de pessoa descansando enquanto vê engrenagens rodando – Clique em “Autorizar imagens” para ver.

Quando pensam em sistemas de informações, a primeira preocupação dos gestores costuma ser a implementação de um software que possa automatizar e simplificar o trabalho gerencial. Isto é reforçado pela opinião – correta – de que velocidade é importante; pois não basta acompanhar os indicadores e fazer uma verificação trimestral ou mensal dos resultados.

Porém, para aprender a correr, é necessário aprender a andar. Antes de qualquer automação, é importante testar os indicadores selecionados para ver se são adequados à gestão e aos objetivos da organização. Portanto, mesmo que não se possa ter a mesma velocidade, é desejável rodar alguns ciclos de análise usando ferramentas mais simples, porém flexíveis, como as planilhas eletrônicas. E, só depois de ter o sistema testado e aprovado na gestão, permitir a sua informatização. Pense nisso!

A automação vai reproduzir os processos existentes. Logo, antes de automatizar, é melhor aprimorar os processos. A especificação dos sistemas fica mais fácil e rápida se o usuário já tiver os processos definidos e as regras para validação estabelecidas.

POST250730 de jul/25

Pensando criticamente

Os dados comparativos são uma referência adicional para as decisões, mas deve prevalecer a relevância do resultado do indicador para o sucesso da organização em relação à sua estratégia.

Apenas porque o resultado de um indicador é pior do que a média do mercado, isso não significa que se deve trabalhar para melhorá-lo. A informação pode, na verdade, sinalizar que o aspecto em questão não é prioritário para a organização. Indicadores comparativos são referências úteis para a tomada de decisão, mas o critério decisivo deve ser a relevância do indicador para o êxito da organização em relação à sua estratégia.

Em resumo, ao definir prioridades, considere sobretudo os interesses estratégicos da organização.

Post250723 de jul/25

O diabo está nos detalhes

O Mars Climate Orbiter da NASA se perdeu no espaço porque os engenheiros do projeto esqueceram de converter unidades inglesas em unidades métricas em um arquivo de dados importantes, um erro que custou aos cientistas anos de trabalho e US$125 milhões aos contribuintes.

Fonte: Koomey, Jonathan G. Turning Numbers into Knowledge: Mastering the art of problem solving. Analytics Press. Oakland. Ca. 2nd edition.

Jul/25