Arquivo do Autor: Dorian Bachmann

Sobre Dorian Bachmann

Sou especialista em indicadores de desempenho e benchmarking. Ajudo na seleção, padronização, apresentação, uso e interpretação de indicadores de desempenho, para identificar oportunidades de melhorias, estabelecer metas mais eficazes e obter aumento da produtividade e competitividade. Capacitação técnica (graduação e pós-graduação) e gerencial (MBAs em marketing, negócios e tecnologia da informação), reforçada por prática profissional variada e com foco em resultados. Ênfase em gestão por meio da medição de desempenho, com o auxílio de indicadores. Engenheiro químico com sólida experiência gerencial e em processos industriais e mineração. Vivência em P&D, projeto básico e engenharia de acompanhamento de processos. Trabalhei na Petrobras (Engenheiro, Pesquisador e Gerente Geral da Unidade de Negócios da Industrialização do Xisto), IBM e Companhia de Urbanização de Curitiba. Fui sócio e diretor da Bachmann & Associados Ltda., consultoria voltada para o uso gerencial de indicadores e benchmarking. Apaixonado pela inovação e pela Qualidade Total como fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tenho apresentado palestras e cursos relacionados ao uso de indicadores e do benchmarking na gestão. Autor do livro "Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e mostrando resultados", publicado pela Qualitymark. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9716761840221952 Disponível para consultoria no uso de indicadores e benchmarking na gestão, inclusive pro-bono.

Buscando comprometimento

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Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.

No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Desligamento voluntário – Como calcular

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Uma parcela importante da movimentação de pessoas que contribui para elevar a rotatividade nas empresas decorre dos pedidos de desligamento pelo próprio empregado.

Uma pesquisa feita pela DBM Brasil indica que 2010 foi possivelmente o primeiro ano em que a rotatividade voluntária foi maior que a forçada no mercado brasileiro [1].

Para contemplar essa realidade, a próxima edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos irá incluir a métrica “Desligamento Voluntário”. Consulte o padrão de cálculo em: www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.

Fonte:

[1] – Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 19. Nº 285, agosto de 2011. P. 96.].

Gestão permanente de SST reduz alíquota do SAT

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A metodologia de cálculo da alíquota do Seguro Acidente de Trabalho (SAT), que em 2011 estará em seu segundo ano de vigência, permite a redução da alíquota das empresas com bom desempenho em saúde e segurança no trabalho e pune com aumento as que não têm bom desempenho.

A alíquota que cada empresa pagará em 2011 foi definida a partir do FAP (Fator Acidentário Previdenciário), publicado em setembro em 2010. Muitas empresas estão questionando, junto à Previdência, a alíquota que lhe foi atribuída. Mas não basta o questionamento. É preciso que a empresa tenha uma gestão da segurança e saúde do trabalho permanente e com metas bem claras visando o “desempenho ideal”.

O desempenho no ano de 2011 influenciará o cálculo do imposto para 2013 e 2014. Por isso, é importante uma melhoria de desempenho imediata. Confira dicas de consultores do Sesi:

  • Monitorar os afastamentos junto à Previdência Social;
  • Conhecer as doenças que integram a lista de nexo direto da Previdência para o setor da indústria (NTEP);
  • Conhecer o motivo pelo qual sua empresa mais afasta trabalhadores;
  • Possuir indicadores de acidentes de trabalho e atacar as causas frequentes;
  • Integrar a Segurança e Saúde e a área de RH da empresa;
  • Possuir bem elaborados programas de gestão, como o PPRA e o PCMSO. Eles devem conter metas especificas para a indústria.

Fonte: Saúde e Segurança na empresa. Ano 03, n° 22 novembro/ dezembro 2010 Sesi-PR.

Uma medida da felicidade

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Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefícios, mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas por meio de uma comunicação transparente e honesta. Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley [1] .  Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:

Felicidade = Desejar o que tem

.                    Ter o que deseja

[1] – Ver www.ted.com/talks/podtv/id/889.

Relatórios de sustentabilidade

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Além de atender as necessidades de informação das partes interessadas externas, os relatórios de sustentabilidade contribuem para obter melhorias operacionais, reforçar o compromisso com as responsabilidades sociais, éticas e legais, além de melhorar a imagem corporativa. Por isso, mais de 3.000 empresas em todo o mundo, incluindo mais de 30% das Fortune Global 500 publicam este relatório. O Brasil é o líder em publicações na América Latina, com mais de 60 relatórios anuais de sustentabilidade.

Face a importância deste tipo de documento, a Global Reporting Iniciative (GRI) estabeleceu um conjunto de diretrizes para a redação dos relatórios de sustentabilidade.

Na seleção dos indicadores de desempenho mais relevantes para publicação nos relatórios de sustentabilidade devem ser considerados os princípios: materialidade, inclusão dos stakeholders, contexto da sustentabilidade e completude.

Indicadores. Por que mudar?

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Imagem de Elisa por Pixabay

A mudança da estratégia ou da conjuntura pode exigir a troca dos indicadores de determinadas operações ou processos. Por exemplo, um levantamento feito por distribuidores da Caterpillar junto aos frotistas de equipamentos constatou que, para os usuários das máquinas, a prioridade mudou de “Produtividade” para “Custo por tonelada” [1].

Enquanto no Brasil o parâmetro para medir o desempenho das máquinas para corte de madeira é a produtividade, na Europa – em uma realidade mais restritiva na disponibilidade de matéria-prima – se busca rendimento [2].

Logo, a escolha, ou ao menos a ponderação, dos indicadores usados na gestão têm que mudar conforme a estratégia ou a realidade ou momento de cada empresa.

Referências:

1 – Minérios & Minerales. Set/out 2009. p. 35.

2 – Fórum “Os Desafios da Indústria – FIEP”, em 17 de junho de 2004.

Post de jan/12, ajustado em set/23.

Malhação corporativa

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Pesquisas realizadas pelo Ministério da Saúde apontam que os programas de bem-estar oferecidos pelas empresas trazem um aumento de produtividade de 5% e reduzem em 15% as faltas no trabalho.

Fonte: Edi̤̣o Especial da Revista Melhor РGesṭo de Pessoas / Sa̼de. Ed Segmento, 2011. P. 9.

Médias versus extremos

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O uso da média, ou ainda melhor, da mediana nas análises tem a vantagem de eliminar o efeito de números extremos que, geralmente, estão associados às excepcionalidades ou mesmo a erros. Entretanto, há casos em que os valores extremos podem ser mais úteis e relevantes para a gestão, como demonstra o depoimento de Guilherme Lessa, Diretor de TI do Banco Matone*:

“Antes a equipe de TI só considerava a média das notas que recebia dos usuários; hoje, considera os extremos. Se alguma nota está abaixo de seis ou sete, significa que a TI está fazendo algo errado, então alguém liga para a pessoa que deu a nota abaixo da média para descobrir o que aconteceu”.

* – Revista Informática Hoje. Nº 629. 2010, p. 7.

Horário flexível

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No Brasil, 62% de empresas privadas possuem políticas de horários flexíveis no trabalho, em 2011. Os dados são do International Business Report 2011 (IBR), feito pela Grant Thornton, e revelam uma queda de 21% nas políticas desse tipo com relação ao ano anterior, quando 83% dos empresários ouvidos diziam que suas companhias trabalhavam com flexibilidade de horários.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ed Segmento: ago 2011, p.15.

Autonomia reduz absenteísmo

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A Isola reestruturou a produção por meio de um sistema de trabalho em equipes, formadas por seis ou sete funcionários e um líder, que se reportavam ao gestor da fábrica. A gestão das equipes pelos próprios funcionários levou a reduções do absenteísmo em 28% no verão e em 39% no inverno.

Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011, p. 48 e 49.