Em uma empresa do setor de telecomunicações, os sistemas ficaram tão complicados que o treinamento para deixar um profissional médio familiarizado com tudo durava cerca de 13 meses. Detalhe: o tempo médio de permanência dos novos contratados era de nove meses. Ao mesmo tempo, a satisfação dos clientes desabava, apresentando um Ãndice de apenas 30%.
Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 130.
Sempre afirmei que o único indicador de RH que deveria ser medido individualmente é o AbsenteÃsmo. Mas, depois de ler um artigo sobre burnout [1], conclui que acompanhar o número de horas extras realizadas, de forma individual, pode ensejar ações que contribuam para uma melhor gestão, ajudando a prevenir burnout, acidentes e absenteÃsmo.
Entretanto, é uma medida que deve ser usada com cuidado, no sentido de proteger os trabalhadores de cargas de trabalhos extenuantes, e não de forma policialesca para conseguir “um número bomâ€. Com esse bom propósito, os valores extremos (empregados com maior volume de horas extras feitas) são mais importantes para a gestão do que a média da equipe, valor usualmente considerado na gestão, e esses elevados volumes de horas trabalhadas devem aparecer nos relatórios.
Outro cuidado a observar é que, muitas vezes, as empresas acompanham apenas o número de horas extras pagas, ignorando aquelas que serão compensadas. Mas, nesse caso, o que vale é considerar as horas efetivamente trabalhadas.
Referência
1 – MacDuff, Kevin. Diagnosing and Preventing Nurse Burnout Using People Analytics, June 5, 2018. DisponÃvel em:
Hoje em dia ouvimos muito sobre Big Data e como isso pode ser valioso para a empresa. Mas a maioria dos gerentes não entende a diferença entre Big Data e Small Data (dados pequenos) e usa o termo Big Data indiscriminadamente. Como você se refere a seus dados não importa muito, mas é importante saber as diferenças entre os vários tipos.
Os “pequenos”, que apesar de seu nome, são extremamente úteis; são dados gerenciáveis (capazes de caber em um único servidor), estruturados (linhas e colunas) e são alterados com pouca frequência. É mais provável que sejam provenientes dos sistemas de transação da organização, como sistemas financeiros, de CRM ou de gerenciamento de pedidos. Esse tipo de dados provavelmente foi analisado por muitos anos. Não há muita publicidade nos dias de hoje, mas é essencial para conhecer os clientes, entender o desempenho financeiro da empresa e ajustar a cadeia de suprimentos.
O Big Data é indisciplinado. É grande demais para caber em um único servidor, é relativamente desestruturado e se movimenta rapidamente. É mais provável que seja sobre o mundo fora de suas transações comerciais – o que seus clientes e clientes em potencial estão dizendo nas mídias sociais, o que eles estão contando aos representantes do call center e como eles estão circulando pela sua loja. O Big Data oferece grandes oportunidades, mas geralmente é um desafio colocá-lo em um formato estruturado que possa ser facilmente analisado. Se você quiser segui-lo, seu colaborador provavelmente precisará ser um cientista de dados.
Reproduzido de 5 Essential Principles for Understanding Analytics de Tom Davenport, hbr.org. Disponível em https://hbr.org/2015/10/5-essential-principles-for-understanding-analytics Acesso em 17.07.18.
Publicado originalmente em 2.08.18, teve a linguagem corrigida em 7.08.20 e foi revisado em nov/22,
Os principais benefÃcios do benchmarking são:
O erro mais comum das equipes de Benchmarking é a escolha do alcance do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam abraçar tudo. Fracassam e desperdiçam dinheiro.
Sara Lincoln e Art Price
Fonte: HSM Management. O que os livros de Benchmarking não dizem. Julho-agosto. 1997. pp. 70-74.
Razões para terceirização do transporte
Fonte: Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.
Levantamento feito pela Ryder [1], empresa norte-americana de gestão de frotas, apontou as principais razões para a terceirização (figura acima).
No Paraná, a terceirização é pouco praticada pelas empresas. O 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH, mostrou que, em 2017, apenas 10% da força de trabalho era composta por profissionais terceirizados [2].
“A terceirização é uma técnica administrativa que é útil quando contribui para aumentar a produtividade, permite à empresa se adaptar rapidamente a mudanças de mercado, e libera tempo e recursos para atividades que agregam mais valor.â€
                                      Jan Wiegerinck – Presidente da Gelre
Referências:
Nota: Ajude-nos a conhecer a realidade da terceirização e outros indicadores usados na gestão de pessoas. Participe gratuitamente do Benchmarking Online de RH – www.indicadoresrh.com.br/planos.
A Midiograf usa o indicador de escolaridade para destacar publicamente a qualidade de sua equipe. Os resultados, apresentados no folder de propaganda da empresa, na forma de barras verticais, mostra que 100% dos 147 colaboradores possuem treinamento ou curso técnico e que 85% possuem ensino superior ou médio.
Trata-se de um bonito reconhecimento de que a capacitação e a tecnologia da empresa estão nas pessoas.
Fonte: MidioNews Jan-Abr. 2008. p. 5.
Tanto as pesquisas acadêmicas como profissionais experientes reconhecem que avaliar pessoas por meio de indicadores costuma trazer mais malefÃcios que vantagens.
Talvez a exceção seja o absenteÃsmo que, até por razões legais, além do prejuÃzo à organização e à equipe, pode e deve ser medido para cada empregado. Outro indicador que deve ser monitorado individualmente, para prevenir desgaste do colaborador e atender à s exigências legais, é a quantidade de horas extras realizadas.
Os demais indicadores devem estar vinculados aos processos e seus resultados, constituindo-se em importante ferramenta para a gestão da rotina e das melhorias, além de servir de estÃmulo para os colaboradores.
A Revista Melhor [1] publicou uma análise interessante sobre as vantagens que a oferta de benefÃcios, ao invés de salário, oferece aos colaboradores, como segue:
Para cada 100 reais que a companhia oferece para o funcionário como salário, o custo desse investimento, digamos, pode chegar a 195 reais para a empresa, levando-se em consideração nesse cálculo aspectos como encargos sociais, FGTS, 13º salário, abono de férias etc. Se esse mesmo valor (100 reais) for oferecido como um benefÃcio, o resultado para a organização cai para 60 reais em função do impacto disso no imposto de renda sobre lucro e contribuição social. Do ponto de vista do funcionário, as operações se assemelham, mas as variáveis nos levam a outros resultados. Assim: ter 100 reais a mais como salário pode significar receber 90 reais no fim de tudo, logo depois de pensarmos nos descontos com o imposto de renda, FGTS, etc. Se o valor for recebido na forma de um benefÃcio, o que era 100 reais pode passar a valer 480 reais. Isso em função dos valores dos itens oferecidos. Um plano de saúde, por exemplo, custa bem mais para o funcionário se ele for comprá-lo no mercado do que recebê-lo pela empresa, que pode negociar melhores preços com uma operadora graças à economia de escala.
Entretanto, essa abordagem racional muitas vezes não traz o resultado desejado, pois os empregados não têm essa percepção de valor e, se perguntados, possivelmente prefeririam ter o adicional na forma pecuniária. De que forma as empresas podem proceder para aumentar a percepção do valor dos benefÃcios pelos empregados? Tua empresa faz alguma ação nesse sentido? Contribua com sugestões nos comentários.
Fonte: Revista Melhor – Gestão de pessoas. Especial 2012 Saúde. Ed. Segmento, p. 29.
Imagem: Pixabay – RobinHiggins
A medida “Qualidade de Contratação†tem diferentes significados para diferentes organizações. Um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a “Satisfação do gerente contratante†e o “Desempenho dos novos contratados†são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.
Entretanto, essas duas medidas têm elevado grau de subjetividade e exigem pesquisas junto aos colaboradores. Em minha opinião, a Retenção 90 dias é uma medida mais fácil, objetiva e eficaz para o monitoramento do processo de recrutamento e seleção, devendo ser a primeira opção para medir a qualidade das contratações. Os demais indicadores devem ser reservados para as posições mais crÃticas e estratégicas.
Fonte:
1 – Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.
Respeito à cultura organizacional e atitudes dos empregados são alicerces para o trabalho de gestão de pessoas em todas as áreas. Percebendo que a Gestão de Pessoas passa pela produtividade e qualidade, com competências fundamentadas na estrutura dos cargos, e que essas vertentes representam resultados efetivos da empresa, os Gestores de Recursos Humanos devem estar preparados com habilidades técnicas e comportamentais. Habilidades como solução de problemas, de escutar, de analisar, de se relacionar e de se expressar de forma adequada em todas as formas de comunicação.
O RH é uma área da empresa que, como as demais, tem que gerar resultados para a organização. E mais, tem que mostrar os resultados. Para isso precisa de números – a linguagem universal dos negócios.
A relação entre as ações e resultados da gestão das pessoas fica bem demonstrada em um exemplo fornecido por um cliente de nosso relatório de Benchmarking de Indicadores de Recursos Humanos.
Rodolfo Tornesi Lourenço, gerente de RH da Jasmine Alimentos, exemplificou a importância do acompanhamento dos indicadores corporativos e de áreas com um case: a rotatividade das empregadas da limpeza era muito elevada, gerando baixa qualidade, retrabalhos, custos, reclamações e, consequentemente, problemas de relacionamento.
Após estudar o processo, os custos e a estrutura dos cargos envolvidos, ele propôs os ajustes necessários por meio de três medidas:
O efeito das ações eliminou perda de pessoal e se refletiu no resultado do indicador de rotatividade, que impacta diretamente o resultado financeiro e a rentabilidade da empresa.
Concluindo, a Gestão de Recursos Humanos tem como ferramenta vital os indicadores, que apoiam as ações junto aos processos, cargos e pessoas, devendo ser apresentados para todos os gestores.
O sucesso está na contribuição real da área de Recursos Humanos nos resultados da empresa, permitindo que as outras áreas visualizem a contribuição para os resultados da organização.
Nota: Agradecemos ao Rodolfo Tornesi Lourenço pelo case.