Uma previsão feita por fonte confiável muitas vezes muda comportamentos e contribui para que o previsto aconteça. Isso ocorre, por exemplo, nas pesquisas eleitorais, em que o candidato apresentado com maior potencial de votação acaba ganhando votos daqueles que não querem perder os votos ou que trocam de opção de candidatos com pensamentos semelhantes mas com menor chance de vitória.
No uso da média temos que ficar atentos a duas situações. Na primeira, um valor atÃpico (outlier) distorce a média, induzindo a erros de interpretação.
No segundo, o número ou os números extremos são mais interessantes ou úteis que a média em si.
O uso da média, ou ainda melhor, da mediana nas análises tem a vantagem de eliminar o efeito de números extremos que, geralmente, estão associados às excepcionalidades ou mesmo aos erros. Entretanto, há casos em que os valores extremos podem ser mais úteis e relevantes para a gestão, como demonstra o depoimento de Guilherme Lessa, Diretor de TI do Banco Matone [1]:
“Antes a equipe de TI só considerava a média das notas que recebia dos usuários; hoje, considera os extremos. Se alguma nota está abaixo de seis ou sete, significa que a TI está fazendo algo errado, então alguém liga para a pessoa que deu a nota abaixo da média para descobrir o que aconteceu”.
Referência: 1. Revista Informática Hoje. Nº 629. 2010, p. 7.
A Norma Regulamentadora 12 (NR 12) estabelece os sistemas de proteção e segurança para máquinas e equipamentos, visando prevenir acidentes de trabalho e proteger a integridade do trabalhador.
Curiosidade:
A NR 12 surgiu em 1978, possuindo apenas três páginas. Transcorridas três décadas, passou a possuir 85 páginas e 12 anexos. A nova NR 12 foi publicada no Diário Oficial da União em 24 de dezembro de 2010. A partir de então, foram concedidos 131 prazos diferentes para adequação, entre 12 e 66 meses até 17 de junho de 2016. Para a maioria das empresas, a NR passou a ser exigida a partir de junho de 2013.
Informações de Katia Zanoni, Sócio-proprietária do Escritório Zanoni e Luy Advocacia, na revista Supermix, Abril maio junho 2017. p. 35.
Um conceito muito caro aos engenheiros que se tornam administradores é o da economia de escala. De fato, a economia de escala tem um potencial muito grande de trazer competitividade, porém o que nos falta no Brasil é uma noção clara sobre o que é realmente uma grande escala de produção.
Isto fica mais claro com o comentário do presidente da Dell Computadores do Brasil, Terry Kahler, publicado na Gazeta Mercantil de 25.04.02: “A fábrica brasileira não possui escala para tornar seus custos atrativos mundialmente. O que produzimos aqui em 3 meses é o equivalente a meio dia de atividades nos Estados Unidosâ€.
Outro exemplo que dá dimensão à chamada economia de escala é a informação de que a Ãndia fatura mais com a exportação de outsourcing do que o aço e a soja brasileiros juntos [1].
E então? Parece que escala não será, por algum tempo, nossa vantagem competitiva. Temos que procurar outras alternativas que tirem vantagem de nossos pontos fortes como: criatividade, baixo custo da mão de obra (?), clima, etc.
Referência:1. HSM Management. jan/fev 2008. p. 42.
Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes nÃveis de maturidade para a gestão de pessoas:
Quanto maior o nÃvel de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.
Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. DisponÃvel em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.
Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
A frequência de cálculo dos indicadores não deve ser baseada na frequência dos relatórios e das análises usuais na organização.
A coleta de dados para os indicadores deve der feita com a periodicidade necessária ao processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possÃvel, mas não tão frequentemente que crie ruÃdos. Então, a verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores.
Alguns indicadores, como os calculados a partir do balanço da empresa, costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas, a maioria dos indicadores usados na gestão acabam sendo calculados e apresentados mensalmente.
Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possÃvel, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
Os critérios que ajudam a definir o perÃodo ótimo incluem:
Nota: Parcialmente baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).
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Escalas com a de Likert são muito usadas, mas existe uma tendência para a simplificação.
As primeiras pesquisas de opinião ou de satisfação eram objetivas e perguntavam se as pessoas queriam ou não um serviço, se gostavam ou não de um produto. Ao longo do tempo, as consultas foram se tornando mais complexas.
Hoje, tanto nas pesquisas junto aos colaboradores quanto nas de produtos e serviços, é usual adotar questões com múltiplas respostas, na tentativa de colher também o nível de satisfação ou de desagrado. Com esse propósito, é comum o uso da Escala de Likert, que oferece cinco possibilidades de resposta:
1 – Muito insatisfeito
2 – Insatisfeito
3 – Indiferente
4 – Satisfeito
5 – Muito satisfeito
Em 2017 a Maru/Matchbox trouxe uma inovação simplificadora [1]. Ao comparar diferentes escalas de medida em pesquisas de satisfação concluiu que escalas binárias (apenas com as respostas Sim ou Não) fornecem as mesmas informações ou permitem chegar as mesmas conclusões que aquelas mais elaboradas, como as usuais: “em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você indicar um determinado produto para os amigos?”.
Outra vantagem da simplificação incentivada pela Maru [2] é a redução no tempo despendido no preenchimento das pesquisas. Na comparação entre uma pesquisa de cinco minutos com perguntas com cinco alternativas de resposta, a pesquisa com apenas as opções “sim” ou “não” derrubou o tempo necessário para um terço. Embora a economia de tempo seja importante – dado que muitas pesquisas são respondidas por grande número de pessoas – a maior vantagem da simplificação é a redução no número de participantes que desistem antes de fornecer todas as respostas pedidas.
Essa tendência de simplificação, agora destacada pela Maru, já podia ser percebida na forma como as análises de escalas mais complexas costumam ser feitas. Os resultados positivos (satisfeitos e muito satisfeitos) e os negativos (muito insatisfeitos e insatisfeitos) têm sido somados para que a análise dos resultados medidos em uma escala de Likert modificada avalie apenas três grupos (insatisfeitos, indiferentes e satisfeitos). A avaliação do NPS usualmente também é feita pela redução das cinco respostas possíveis a apenas dois grupos relevantes (detratores e promotores), evidenciando uma complexidade desnecessária e que acaba por trazer pouco benefício.
Resumindo, o uso de formulários mais simples, com apenas duas alternativas de resposta, oferece três vantagens:
Logo, a regra deve ser de optar pela escala mais simples possível que atenda à necessidade. Parece óbvio? Na verdade, é. Mas o ponto que desejo destacar é que, muitas vezes, não percebemos que existe uma alternativa mais simples. Que tal experimentar?
Referências
1 – Grenville, Andrew. What Works Better, Scaled or Binary Brand Ratings? Vision Critical University. Disponível em: http://resources.marumatchbox.com/hubfs/Idea_Filter_Evidence_of_a_sensitive_and_easy_to_answer_approach_to_idea_and_concept_testing.pdf?hsCtaTracking=caaf86a4-f07e-4bed-bbfe-2cf3a84d7004%7C7448a8dd-742b-4143-b634-26fe53d6639f Acesso em 17.11.17.
2. Grenville, Andrew. 3 Reasons You Should Rethink Scale Usage, blog.marumatchbox.com , 26 de Janeiro de 2017.
Pos171117t de nov/17, atualizado em mai/24.
A melhoria de um processo exige o uso de duas ferramentas gerenciais: o Plano de Ações e Indicadores.
O Plano de Ações é uma lista de atividades, com os respectivos responsáveis e prazos, que servirá para referência dos envolvidos e para acompanhamento da execução.
Os Indicadores são medidas que permitirão saber se o Plano de Ações está ou foi executado (% de realização fÃsica do Plano de Ações) e saber se a execução do Plano está trazendo melhorias efetivas ao processo.
O Diagnóstico é uma ação gerencial de análise do processo e de seus resultados para identificar problemas e oportunidades para melhoria. Pode fazer uso de diversos abordagens como MASP, benchmarking, etc.
O objetivo maior de um indicador é permitir a comparação com um resultado de referência ou meta. Portanto, deve servir para mensurar a diferença entre o resultado existente e o desejado (gap ou desvio).
Uma medida comum em companhias aéreas é o “Tempo para descarregar a bagagem”. Em uma companhia, o executivo sênior observou que um empregado pegou uma pequena valise, colocou rapidamente no carrossel e foi bater papo com os colegas.
Confuso, o executivo explorou o assunto e descobriu que o indicador usado na gestão do processo avaliava o tempo entre o pouso do avião e a colocação da primeira bagagem no carrossel. Logo, a equipe se esmerava em obter um bom resultado para o indicador. Mas, só para o indicador. Para os diretores que observam a empresa pelas métricas, o mundo era cor-de-rosa mas, operacionalmente, e para os clientes, a coisa não ia tão bem. Por que o indicador usava a primeira bagagem e não a última? Por ser mais fácil de medir. Ao colocar a primeira bagagem, liga-se o carrossel (momento facilmente caracterizado). Ao se colocar a última bagagem, o carrossel permanece rodando (caracterização mais difÃcil).
Portanto, quando escolhemos um indicador, temos que ser crÃticos e levar em consideração possÃveis interpretações e “jeitinhosâ€, para que efetivamente tenhamos uma alavanca para a manutenção ou melhoria dos processos.
Nota: Texto baseado em exemplo citado no livro: Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.