Gerenciando o Absenteísmo

Publicado em por
Responder

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

O quê é um KPI?

Publicado em por
Responder

Mão desenhando a palavra KPI

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators) são métricas, financeiras ou não, escolhidas para quantificar objetivos que refletem o que é importante para o negócio da organização. Eles ajudam o empreendimento entender quão bem está indo em relação aos seus objetivos estratégicos. Logo, devem estar relacionados às grandes diretrizes da organização. O instrumento tem o mérito de simplificar a complexidade do desempenho empresarial em uns poucos números que podem auxiliar a tomada de decisões.

Os Key Performance Indicators (KPIs) não precisam ser medidas de resultado; podem ser medidas do esforço feito. O que eles precisam é ser relevantes para a gestão. Mantida essa premissa, os KPIs podem ser estabelecidos para áreas específicas do negócio ou para avaliar o desempenho de toda a organização. Podem ser usados para avaliar o estado atual do negócio e para orientar sobre as ações a tomar.

Enquanto alguns KPIs são usados em muitas organizações (satisfação de clientes, EBITDA, etc.), outros são específicos para cada empresa, pois refletem a estratégia e as condições características do negócio. Cada gestor deve escolher os KPIs com base em sua importância, e não em sua popularidade.

Muitas organizações já concluíram que a implantação com sucesso da estratégia tem relação com dúvidas e questionamentos e não com respostas. Indicadores são, essencialmente, respostas. Logo, só devem ser escolhidos após a estratégia e os resultados desejados estarem claramente definidos.

O que define se um indicador é ou não um KPI não é a métrica em si, mas o contexto, ou seja a importância, para a organização, do resultado medido. Além de ter ter ligação clara e evidente com a estratégia da organização, os KPIs devem atender aos requisitos de todo indicador, como:

  • Fácil entendimento
  • Simples
  • Ter um responsável

Em resumo, os KPIs são medidas dos resultados ou do progresso no desempenho de uma atividade que é crítica para o sucesso do negócio.

Assim:

Todo KPI é um indicador, mas nem todo indicador é um KPI.

O uso de um número muito grande de KPIs traz diversos problemas. A Techstars, uma aceleradora de empresas de sucesso, com 18 programas no mundo, usa uma regra bastante simples para manter as startups com os pés no chão. O programa de Chicago, por exemplo, insiste que as empresas do portfólio podem ter apenas cinco KPIs em qualquer momento. Essas medidas mudam à medida que as empresas se desenvolvem, porém a exigência das cinco medidas força a priorização em todos os momentos da vida da nova empresa [1].

 “Um indicador chave de performance (KPI) é uma medida que mostra ao interessado (stakeholder) que as metas e objetivos importantes para ele estão sendo alcançados”

George Schiro – Vice President da Modeling and Performance Measurement, USA

Referência:

  1. Sull, Donald. The simple rules of disciplined innovation. Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/the_simple_rules_of_disciplined_innovation Acesso em 19.02.19.

Princípios Toyota para a gestão

Publicado em por
Responder

Pirâmide com os textos "Filosofia básica", "Visão" e Princípios guia".

O consultor Steven J. Spears observou as práticas gerenciais na Toyota, identificando um nível de colaboração entre líderes e empregados inimaginável no ocidente. Ele identificou quatro princípios fundamentais no treinamento de imersão usado pela empresa para obter esse resultado de colaboração:

1 – Não há substituto para a observação direta.

2 РMudan̤as propostas devem sempre ser estruturadas como experimentos.

3 – Trabalhadores e gerentes devem fazer experiências tão frequentemente quanto possível.

4 РGerentes devem orientar e ṇo fazer.

Referência: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês).

Resumo de livro

Estabelecendo metas

Publicado em por
Responder

Desenho com pessoas acompanhando linhas de gráfico como se estivessem saltando, em busca da meta.

As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factíveis. No clássico “Em busca da Excelência”, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.

Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.

Produtividade – Fazendo mais com menos

Publicado em por
Responder

Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?

Pirâmide de Resultados

Publicado em por
Responder

Pirâmide egipcia.

O alcance de um determinado objetivo costuma decorrer de uma cadeia de causas e efeitos, em que alguns resultados acabam gerando outros.

Assim, se uma organização que tem muitas faltas estabelece um Plano de Ação para reduzir o absenteísmo, a conclusão ou implantação das ações já é um resultado. Chamamos esse sucesso de resultado de 1° nível. Caso as ações previstas no plano sejam eficazes, haverá uma queda no absenteísmo medido (resultado de 2° nível) e, em decorrência, um aumento na produtividade da equipe (resultado de 3° nível).

Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos níveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.

Dúvidas sobre o uso de indicadores? Contate-nos:  duvidas@bachmann.com.br

O Processo de Melhoria

Publicado em por
Responder

Circulo com diagrama de barras dentro, mostrando sucessão de melhorias.

Grande parte da atividade de gestão consiste em buscar a melhoria dos processos. Isso é feito por meio das seguintes etapas:

  1. Medir o desempenho.

Para conhecer a situação existente.

  1. Determinar o desempenho ótimo.

Essa etapa, que pode ser feita por levantamentos teóricos ou por meio de benchmarking [1], ajuda a determinar uma referência objetiva para a melhoria e facilitar estabelecer a meta, considerando também eventuais limitações de recursos e as peculiaridades da organização.

  1. Identificar o gap de desempenho.

Consiste em comparar o resultado atual com o julgado possível de ser alcançado, para determinar os benefícios e saber se o esforço se justifica. Afinal, há muitas frentes de trabalho possíveis e algumas oferecem mais vantagens que as outras.

  1. Agir para obter melhoria.

Se observado que o custo para mudar é favorável, considerando os ganhos esperados, devem ser feitos os investimentos e alteradas as práticas que vão buscar o novo patamar de desempenho.

Exemplificando.

A empresa decide avaliar seu processo de recrutamento e seleção. Na etapa 1 ela determina seu nível atual de desempenho. Isso pode ser feito, por exemplo, pelo indicador Retenção 90 dias, que mede o percentual de trabalhadores que, depois de 90 dias da admissão, continuam na organização. Digamos que o resultado observado seja 75%, ou seja, 3 em cada 4 recém admitidos permanecem na empresa depois de 3 meses. Na etapa 2 ela verifica, por meio de benchmarking, que as melhores empresas do mesmo tipo de negócio têm Retenção 90 dias de aproximadamente 90%.

A comparação dos resultados (etapa 3) evidencia o potencial de ganho de 15 pontos percentuais. Considerando o benefício, decorrente da redução dos elevados gastos para substituição de pessoas, decide-se por priorizar a melhoria do processo de recrutamento e seleção. Então (etapa 4), a empresa altera os procedimentos de contratação, adotando práticas de sucesso em outras empresas como: incluir no processo de contratação uma entrevista pelo futuro gestor da pessoa e oferecer uma visita ao ambiente de trabalho aos candidatos selecionados, para que eles possam verificar se desejam mesmo a vaga. Finalmente, a empresa continua monitorando o indicador Retenção 90 dias para avaliar se as novas medidas foram eficazes e suficientes.

Referência

  1. Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material Acesso em 18.12.18.

Gerenciando a Retenção

Publicado em por
Responder

Como preservar as pessoas chave para o sucesso da empresa.

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

Um mesmo resultado da Rotatividade pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade devem ser feitos em separado para os grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade de a pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm maior risco de deixar a organização [3].

Referências:

1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.

3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

#Rotatividade #GestãoDePessoas #RH #Retenção

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 29.11.22.

Planejamento dos treinamentos – Como é feito?

Publicado em por
Responder

A pesquisa “O Panorama do Treinamento no Brasil”, feito pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), em parceria com a Integração Escola de Negócios, concluiu que o investimento em treinamento acaba sendo realizado com base em critérios desatualizados (e mais fáceis de se obter): 50% praticam orçamentos com base nos valores do ano anterior, contra 48% que também consideram o planejamento do ano que está por vir [1].

Outras fontes informam que várias empresas estabelecem o orçamento para as despesas com o treinamento das equipes com base em uma fração do faturamento ou da massa salarial. O Grupo Accor, por exemplo, tem como regra que 2% da massa dos salários diretos devem ser investidos em treinamento [2], enquanto várias empresas brasileiras investem entre 0,1% e 1% do faturamento em desenvolvimento [3].

Qual o critério usado em tua empresa? É uma boa prática? Conte nos comentários.

Referências:

  1. Revista Melhor: gestão de pessoas. Janeiro de 2015, p. 37.
  2. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2010. p. 74.
  3. Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2016. p. 39.

Rev. 1º.11.22

Uma polêmica – Diversidade dá lucro?

Publicado em por
Responder

Grupo de pessoas sentadas no chão e encontadas na parede com roupas e cores diferentes para representar a diversidade.

A favor

Estudo realizado com empresas dinamarquesas [1] afirma que aquelas com maior diversidade na liderança ganham em média 12,6 pontos percentuais mais que as com menor diversidade. Outros resultados do levantamento também levam à conclusão que uma liderança com maior diversidade significa maiores lucros. Para o trabalho foram colhidas informações de 6021 líderes de 321 empresas dinamarquesas de grande e médio porte.

Os parâmetros de diversidade observados foram: gênero, tempo na empresa, etnia e idade. Para dar maior solidez às conclusões, os autores desenvolveram um modelo de causa e efeito denominada Cadeia de Lucro devido à Diversidade (Diversity Profit Chain).

O outro lado

Já Sarah Kaplan [2] afirma:Verifiquei se as pesquisas científicas realmente corroboram a ideia de que diversidade traz melhor desempenho e minha conclusão é que não há necessariamente uma relação de causa e efeito. É bem possível que diversidade e performance sejam dois aspectos de “ser uma ótima empresa”.

Qual é tua opinião? As empresas devem buscar a diversidade de suas equipes como estratégia de negócio ou apenas para ser socialmente corretas?

Referências

  1. New research: Companies with diverse leadership yield higher profits. https://mortenkamp.com/2016/01/18/new-research-companies-with-diverse-leadership-yield-higher-profits Acesso em 25.04.17.
  2. Kaplan. Sarah. Vamos inovar em diversidade de gênero? Revista HSM Dez 4, 2017. http://www.revistahsm.com.br/inovacao-e-crescimento/vamos-inovar-em-diversidade-de-genero/