A Ticket mantém o resultado atualizado de uma pesquisa com os valores de referência para Vale Refeição e Vale Restaurante no site www.pesquisaticket.com.br.
Fonte: Revista Melhor: Gestão de pessoas. Abril/12. Pág. 10.
Pierre Albert Berenstein, executivo da GRSA, afirmou: “Nosso turnover médio mensal chegou a ser de 5,9% e baixou para 3,7%, o que ainda significa trocar metade da equipe todo ano, uma reposição complexa em um mercado aquecido pela construção civil, em função das obras de Copa do Mundo e OlimpÃadaâ€.
Segundo Berenstein, a GRSA tomou uma série de medidas para melhorar seus indicadores. Uma das mais importantes foi a criação de um Centro de Recrutamento único, que centraliza as contratações, a cargo de especialistas, em vez de espalhar a atividade nas 2 mil unidades da empresa por gestores que tinham outras tantas atribuições além desta. Esse centro não apenas prestou mais atenção ao perfil do profissional e o fez passar por testes com maior rigor, como investiu em treinamento e engajamento das pessoas. Outra medida crucial foi estruturar e dar visibilidade às oportunidades de carreira na empresa.
O resultado dessa mudança nos últimos dois anos tem sido o aumento do número de candidatos por vaga da GRSA – agora são três por vaga, de acordo com Berenstein – uma queda constante no turnover e a crescente melhora no padrão de atendimento, o que deixa os clientes mais felizes.
Fonte: Revista HSM Management. janeiro-fevereiro 2012. p. 124
A Bachmann & Associados está oferecendo um curso orientando sobre o uso dos indicadores como ferramenta para apoio à gestão de recursos humanos, destacando os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteÃsmo, retenção, etc. e os cuidados na análise e no uso prático dos resultados.
Saiba mais: www.bachmann.com.br/website/FolderCBIndiRH1.docx
O relatório do 4º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos foi enviado sexta-feira (dia 31 de agosto), às empresas que participaram do levantamento fornecendo dados.
Essa edição do Benchmarking avaliou 12 indicadores, como: absenteÃsmo, rotatividade e grau de terceirização, entre outros, usando uma amostra com mais de 200.000 empregados, de 235 organizações.
Cópias adicionais podem ser obtidas junto à ABRH-PR (41 3262-4317 abrh-pr@abrh-pr.org.br – R. Prof. Brandão, 520 – Alto da Rua Quinze) por R$100,00 para associados e R$150,00 para não associados e alunos do ISAE/FGV.
Maiores informações sobre o projeto podem ser encontradas em: www.bachmann.com.br/website/indicadores_rh.htm
Estudo feito pela empresa de tecnologia Oracle diz que executivos de grandes empresas notam um aumento médio de 86% no volume de informações administrados por suas companhias em relação a dois anos atrás. Apesar de terem ciência disso, quase todos consideram que estão perdendo receita por estarem despreparados para lidar com o grande volume de dados. A pesquisa foi feita com 333 executivos de alto nÃvel de grandes empresas dos EUA e Canadá. Nela, verificou-se que 93% dos executivos enfrentam dificuldade de gerenciar tanta informação e, por causa disso, deixam de faturar um valor que equivale a 14% da receita anual da empresa. Os executivos relatam que os maiores aumentos no volume de informações ocorreram em relação a clientes (48%), operações (34%) e vendas e marketing (33%).
Fonte: Jornal Gazeta do Povo. Caderno de Economia, 19 de agosto de 2012.
A decisão de escolher os indicadores usados para a gestão de um processo ou negócio é um aspecto extremamente importante para que a eficácia seja alcançada. Embora a literatura seja muito clara em recomendar que as métricas sejam selecionadas com base na análise dos objetivos e aspectos relevantes do desempenho dos processos, é comum que os profissionais simplesmente meçam aquilo que é fácil medir ou adotem os mesmos indicadores usados em processos semelhantes. Um exemplo interessante, e que mostra uma abordagem inovadora, é descrito no texto “Como a matemática mudou o call center†[1].
O artigo comenta que a Assurant Solutions recorreu ao trabalho de matemáticos para ampliar a taxa de sucesso no telemarketing e afirma que a estratégia foi de, em vez de pensar em aspectos como velocidade média de atendimento de telefonemas e outras métricas de nÃvel de serviço – ou seja, coisas que geralmente levamos em conta quando observamos a interação entre cliente e atendente – raciocinar em outra perspectiva: em que eram bem-sucedidos e em que fracassam. O fundamento era que sucesso e fracasso são parâmetros fáceis de estabelecer e, no negócio de call center, ou você retém a chamada de um cliente ou não.
O Ãndice de retenção inicial era de 16%, compatÃvel com os melhores padrões do setor. Este percentual significava que cinco em cada seis clientes não eram convencidos a manter seu seguro, muito menos a adquirir outros. Após a adoção da nova sistemática, favorecida pela escolha dos indicadores mais adequados, a retenção quase triplicou, caracterizando o sucesso da abordagem.
Referência:
1. Revista HSM Management. Como a matemática mudou o call center. Julho/agosto 2011. pp. 128-132.
Por conta dos resultados olÃmpicos do Brasil, que na próxima edição têm um forte compromisso de melhorar, vale relembrar:
A escolha dos indicadores usados na gestão direciona, ou dá foco, aos esforços da organização. Um exemplo bastante didático foi dado pela comitê olÃmpico chinês. Entendendo que o sucesso seria medido pelo Número de Medalhas de Ouro obtidas durante os jogos (é isto que define o ranking), foi feita uma escolha pragmática (ver texto da Veja, abaixo) visando concentrar os esforços para obter o melhor resultado nesse indicador.
O Triunfo da China
Em 2000, ao constatarem que atletismo, natação, remo, vela e canoagem renderiam 119 medalhas de ouro, os chineses criaram o Projeto 119, como estratégia para aumentar suas chances em áreas dominadas pelos ocidentais. O exemplo do remo é emblemático: por ter catorze medalhas douradas em disputa, mereceu mais recursos que modalidades populares como o basquete, que dá duas.
Fonte: Revista VEJA. Edição 2075 – ano 41 – n° 34, 27 de agosto de 2008. O Triunfo da China, p. 118.
Você também tem um exemplo de uso de indicador para dar relevância aos resultados mais importantes?
O projeto Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos colhe, anualmente, os resultados de doze indicadores clássicos usados na gestão do capital humano.
Com o projeto em sua 4ª edição, os textos que descrevem a metodologia de cálculo dos indicadores foram revisados e estão disponÃveis para download nos sites da ABRH-PR (www.abrh-pr.org.br) e da Bachmann & Associados (www.bachmann.com.br/website/indicadores_rh.htm).
As mudanças foram apenas na forma, visando maior clareza e simplicidade. Em nenhum caso houve mudança na metodologia de cálculo.
A 4ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, preparada em parceria com a ABRH-PR e o ISAE/FGV, teve a participação de 235 empresas, totalizando mais de 200.000 empregados.
O levantamento, que deve ser distribuÃdo em agosto, apresentará os resultados de 12 indicadores clássicos de recursos humanos.
O Relatório será enviado gratuitamente às empresas participantes.
Para se inscrever para a 5ª edição ou ser informado quando da publicação, envie um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br.
As comissões, um tipo de remuneração por resultados, podem ser perigosas, pois podem levar as pessoas a oferecerem mais do que é possÃvel entregar. A Telefônica, depois de sofrer uma forte crise decorrente de problemas com seu serviço de Internet, denominado Speedy, passou a pagar comissões aos atendentes do call center apenas para as chamadas “vendas boasâ€, ou seja, aquelas que não geram reclamações nem desistências.
Fonte: Exame. 24 de março de 2010. Pg. 30.