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Incentivos ou confusão?

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Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.

A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espírito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.

A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.

Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.

Risco de Giz

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Risco de Giz

Charles Schwab, um pioneiro da indústria do aço nos Estados Unidos, tinha uma aciaria cuja equipe não conseguia produzir o programado. Ele não entendia como uma unidade com um gerente capaz não conseguia obter resultado. O gerente justificou que já havia tentado tudo, de ações de incentivo à ameaças, mas sem sucesso.

Como a conversa com o gerente ocorreu na própria usina, pouco antes do início do turno da noite, Schwab consultou um capataz e soube que aquele turno havia produzido seis bateladas. Sem qualquer comentário, usando um pedaço de giz, ele anotou um grande número seis no piso e saiu.

Quando o pessoal da equipe noturna chegou e viu o número marcado no chão, perguntou seu significado. Na manhã seguinte, andando pela fábrica, Schwab notou que o turno da noite havia apagado o seis e anotado um grande número sete. A equipe do dia, sentindo-se desafiada e entusiasmada, deixou um grande 10 marcado ao final do turno. Logo, a usina problemática se tornou uma das melhores.

De forma simples, rápida, barata e poderosa, Schwab improvisou um painel que permitia aos trabalhadores observarem seu próprio desempenho.

Tornar os resultados mais visíveis para mais pessoas garante mais discussão sobre o que traz sucesso ou não. Rankings e painéis com resultados são uma forma muito eficaz de motivar e promover envolvimento.

Adaptado de “Why Keeping Score Is the Best Way To Get Ahead”. Disponível em: http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html Acesso em 28.08.13.

 

Medindo satisfação no trabalho

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Os critérios usados para avaliar o grau de satisfação das pessoas com as organizações variam bastante, mas os itens seguintes, utilizados pelo Great Place to Work Institute e a Revista Exame são bastante representativos:

·      Remuneração

·      Benefícios

·      Treinamento e oportunidades de carreira

·      Segurança e confiança na gestão

·      Orgulho do trabalho e da empresa

·      Clareza e abertura na comunicação interna

·      Camaradagem no ambiente de trabalho

·      Responsabilidade social

Fonte: Guia Exame As 100 melhores empresas para você trabalhar, 2002.

Métricas de RH

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Imagem de Mohamed Hassan por Pixabay

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de vários outros, eles precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais seguras em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada.

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, no grupo 3 e nos grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão. Um exemplo detalhado dessa forma de medir pode ser visto no item sobre o clima organizacional.

Post de abr/12, ajustado em set/23.

Buscando comprometimento

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Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.

No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Remuneração variável eleva produtividade

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A Remuneração Variável, baseada em desempenho, transforma o colaborador em parceiro do negócio e eleva a motivação e a produtividade.

Empresas como a Ambev e a ALL se destacam pelo bom uso que fazem desta ferramenta. Mas, o exemplo a seguir é interessante por ter quantificado os ganhos:

A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011. p. 48 e 49.

Engajamento traz resultados

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Os resultados são antigos, mas as conclusões provavelmente ainda são válidas.

Pesquisa realizada nos Estados Unidos cobrindo 24 empresas com ações e mais de 250.000 empregados conduzida ao longo de cinco anos descobriu que os preços das ações das 112 empresas com os empregados de moral mais elevada aumentaram em média 19,4% enquanto as outras empresas na mesma indústria aumentaram apenas 8% – uma diferença de margem de 240% (Sirota survey intelligence 2006).

Um estudo da Watson Wyatt com 115 empresas (2006 a 2008) garante que uma companhia com os empregados altamente engajados tipicamente alcança um desempenho financeiro quatro vezes maior que as empresas com empregados de menos atitude. Adicionalmente, maior compromisso com a organização e com o trabalho, afetados significativamente pelo nível de engajamento, também leva a redução do absenteísmo e da rotatividade.

Pesquisa realizada pela Tower Perrin (2005) com mais de 68.000 empregados trabalhando para grandes e médias organizações de 18 diferentes países em quatro continentes, concluiu que empresas com empregados com elevado nível de engajamento também experimentaram uma maior margem nas operações – até 19%, enquanto a margem de lucro líquido, crescimento do retorno e ganhos por ação foram até 28% maiores que nas companhias com empregados com baixo engajamento.

Fonte: Pulp & Paper International. Where can we find a new competitive edge? June. 2010. p. 23.