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O Balanced Scorecard e o RH

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O BSC mostra o relacionamento entre as diferentes perspectivas do negócio

A metodologia do Balanced Scorecard valoriza a área de Recursos Humanos por mostrar que o sucesso das empresas se sustenta na perspectiva aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard (BSC) [1] tem sido amplamente usado pelas empresas, como mostra o levantamento feito pelo Instituto KPI (ver figura 1). Mas o RH tem encontrado dificuldade em usar bem essa poderosa ferramenta de gestão. Segue uma sugestão específica para os profissionais dessa importante área.

Resultado de levantamento feito pelo KPI Institute [2]

O fundamento do BSC consiste em associar indicadores aos objetivos que traduzem a estratégia da organização. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa não serve para outra. A melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

1.     Entender o negócio e a estratégia da empresa.

2.     Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.

3.     Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.

4.     Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item 3.

5.     Fazer um plano de ações para melhoria dos resultados que estão sendo mensurados.

6.     Criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados dos indicadores, comparando-os com as metas estabelecidas; nos casos de desvio, revisar o plano de ações, mudando a forma de fazer, ou a quantidade de recursos alocados.

Para parecer menos teórico, deixe-me exemplificar.

Em uma empresa de TI, o conhecimento é muito importante. Então, o RH contribui com uma estratégia para retenção das pessoas que detém o conhecimento crítico para a empresa. Logo, um indicador de rotatividade geral ou, ainda melhor, dos programadores e analistas, poderia ser uma boa escolha. Mas, se a empresa tem uma linha de produção, como uma montadora de veículos por exemplo, faltas e atrasos podem ser bastante prejudiciais para a produtividade. Neste caso, medir o absenteísmo poderia ser mais relevante.

Resumindo, o resultado será bem melhor se a escolha dos indicadores for feita internamente, considerando as características e a estratégia da empresa, do que pela adoção de métricas usadas em outras organizações ou sugeridas em sessões de brainstorm com a equipe.

Mas, uma vez decididas as métricas, pode ser útil saber como outras empresas  fazem a medida. Uma coleção de indicadores, com a respectiva forma de cálculo, pode ser encontrada no site https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=70&area=material.

Horas extras realizadas ou pagas?

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Nesse aspecto, não basta apenas observar a lei.

Muitas máquinas têm um limitador de velocidade que impede, por segurança, que elas operem em condições acima daquelas para as quais foram projetadas.

O acompanhamento das horas extras realizadas pelos colaboradores tem o mesmo objetivo. Passado determinado limite (a lei estabelece um máximo de 2 horas diárias), os riscos para a saúde e para a segurança do empregado crescem muito. Essa é a razão principal para monitorar as Horas Extras Realizadas.

Já o acompanhamento das Horas Extras Pagas serve para fazer a gestão do tamanho da força de trabalho. A possibilidade de realizar algumas horas extras permite suportar situações eventuais de sobrecarga de trabalho com uma equipe mais enxuta, mas dificilmente é uma boa solução para uso continuado, pois o custo das horas adicionais é significativamente maior que o das horas normais.

Em tua empresa são acompanhadas as horas extras pagas, as realizadas ou ambas?

POST201229 de dez/20 atualizado em abr/24.

RH Estratégico

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Imagem de Alexa por Pixabay

Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?

As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.

Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:

1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.

2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy”  [1]: Eficiência operacional não é estratégia.

Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.

Referência:

Porter, Michael E. What is strategy?. Harvard Business Review, Nov-dec. 1996. Disponível em: http://www.instituteofbusinessstrategy.com/strategy.pdf Acesso em 2.09.19.

Leitura sugerida: Ram Charan: where HR leadership meets the new world of work. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work

Post de abril/20, ajustado em maio/23.

Rotatividade – Uma nova estratégia

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Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Logo, o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Post de dez/19, atualizado em Fev/23.

Rotatividade – Todos calculam

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A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH ou acesse https://mkt.bachmann.com.br/assessoria.

Post de Dez/19, atualizado em Fev/23

Gerenciando a Retenção

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Como preservar as pessoas chave para o sucesso da empresa.

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

Um mesmo resultado da Rotatividade pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade devem ser feitos em separado para os grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade de a pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm maior risco de deixar a organização [3].

Referências:

1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.

3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

#Rotatividade #GestãoDePessoas #RH #Retenção

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 29.11.22.

FTE. O que é isso?

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Foto de trabalhadores montando armaduras de aço – Clique em “Autorizar imagens” para ver.
Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.