Em rotina, uma organização tem 3 tipos de reuniões, Uma para a gestão do dia a dia e outra para planejar o futuro. São as reuniões operacionais e as estratégicas. O terceiro tipo de reunião, que infelizmente ainda é comum, é para tratar de emergências.
As reuniões operacionais são as mais frequentes e as que demandam mais tempo. Também são as que mais se beneficiam de uma gestão baseada em indicadores, ganhando objetividade e transparência.
Michael Hammer, em seu livro sobre reengenharia, recomenda 4 passos para fazer bom uso de métricas nos negócios:
Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contÃnua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdesâ€.
A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espÃrito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e nÃveis da organização.
Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. DisponÃvel em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.
Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.
Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.
A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.
Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.
Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.
Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possÃvel, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
Nota: Baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).
Uma questão filosófica
Um diretor de empresa tem o hábito de ler três jornais diários, o que lhe custa cerca de uma hora por dia. Outro se limita a ler o jornal de domingo, mas investe algum tempo refletindo sobre as tendências e os impactos de cada notÃcia relevante. Qual destes profissionais faz melhor uso da informação?
Da mesma forma que na vida cotidiana, o ambiente empresarial convive com uma sobrecarga de informações que não é possÃvel absorver de forma completa. Assim, o administrador tem que ser seletivo e adotar algumas práticas que lhe permita tirar o melhor proveito dos dados disponÃveis.
A maioria dos administradores quer um grande volume de informações entregue em tempo real e, para isto, investe em sofisticados sistemas que demandam trabalhos de muitas pessoas para que se mantenham atualizados. Porém, da mesma forma que na leitura diária dos jornais, não há como investir tempo para analisar e refletir sobre cada informação, para usá-la de forma a contribuir para o sucesso do negócio. Nossa posição é de que o gestor eficaz periodicamente se concentra para analisar com profundidade alguns poucos indicadores que são efetivamente importantes para seu empreendimento. Quanto às demais métricas, ele deve ter um sistema de controle, baseado em delegação aos responsáveis de cada área, para ser alertado em caso de desvios significativos.
Exemplificando: Embora a medida da inadimplência seja importante, só deveria ser destacada se superasse um patamar pré-acordado de, digamos, 2%. Nessa situação, o responsável pela área de cobrança deveria notificar de imediato seu gerente. Flutuações inferiores a este valor devem ser geridas pela área de cobrança, sem necessidade de interferência dos escalões superiores. Este tipo de indicador, de caráter operacional, deveria constar apenas de forma complementar no relatório mensal, com algum mecanismo, como cor diferenciada, destacando os casos de desvio.
Moral da história: A qualidade da análise é mais importante que a velocidade de acesso a informação.
Uma empresa fabricante de papel, instalada no Canadá, fez uma boa análise de seus processos, focando em resultados. Ao medir a produtividade em toneladas de papel produzidos por colaborador, simplificou seu sistema de segurança patrimonial, reduzindo a fiscalização e adotando uma polÃtica de almoxarifado aberto. A redução na quantidade de pessoas que faziam essas atividades complementares permitiu que a empresa alcançasse melhores resultados no indicador e, naturalmente, na rentabilidade do negócio.
A Bachmann & Associados (B&A) e a ABRH-PR convidam sua organização para participar da 8ª edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.
O levantamento irá apresentar os resultados de 12 indicadores tradicionais de RH, como: absenteÃsmo, rotatividade, horas extras e outros.
A participação é gratuita e os resultados serão fornecidos por meio de relatório enviado a cada uma das empresas participantes. Todas as informações serão apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo.
Conheça os pontos positivos e as oportunidades de melhoria de sua empresa em relação às outras e ganhe uma poderosa ferramenta de gestão.
A coleta de dados já foi iniciada e os resultados do trabalho serão publicados em setembro.
Para participar, basta acessar https://benchmarking.indicadoresrh.com.br ligar para 41 3324-5336 ou enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br
NOTA: Essa oferta é exclusiva para empresas instaladas no Paraná.
Juan Carlos Paéz, experiente profissional de RH, descreveu em seu blog (http://disolgich.blogspot.com.br) uma interessante experiência que viveu. “Ao assumir a posição de gestor de RH, escutei dos diretores das outras áreas que o processo de contratação de pessoas era muito demorado. Questionada, a pessoa responsável informou que seguia o processo que havia encontrado quando chegou na empresa. Perguntada sobre a duração do processo, ela deu uma estimativa. Pois bem, após um detalhamento, listando e analisando a duração de cada atividade do processo de contratação, o tempo médio caiu de 62 para 28 dias (redução de 55%)”.
Esse é um bom exemplo do poder que a mensuração dos processos tem de ajudar no aumento da eficácia. E você? Tem um exemplo para compartilhar?
Post de jun/16, revisadodo em jan/21.
A primeira etapa é medir qualquer coisa que possa ser facilmente medida.
A segunda etapa é abandonar o que não pode ser medido ou dar ao que não pode ser medido um valor quantitativo arbitrário.
A terceira etapa é presumir que o que não pode ser medido com facilidade na realidade não pode ser muito importante.
A quarta etapa é afirmar que o que não pode facilmente ser medido, na realidade não existe.
Daniel Yankelovitch 1994.