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Factfulness – Livro recomendado pelo Bill Gates

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Capa do livro FactFulness

Indicadores nos dão uma visão objetiva e consistente do progresso, seja em nossa organização, seja em um país.

O trecho adiante (em ingl̻s), retirado do livro Factfulness Рque tem sido recomendado por Bill Gates Рmostra como boas m̩tricas podem ser ̼teis. Vale a leitura.

It was October 1995 and little did I know that after my class that evening, I was going to start my lifelong fight against global misconceptions. “What is the child mortality rate in Saudi Arabia? Don’t raise your hands. Just shout it out.” I had handed out copies of tables 1 and 5 from UNICEF’s yearbook. The handouts looked dull, but I was excited.

A choir of students shouted in unison: “thirty-five.”

“Yes. Thirty-five. Correct. This means that 35 children die before their fifth birthday out of every thousand live births. Give me the number now for Malaysia?”

“fourteen,” came the chorus.

As the numbers were thrown back at me, I scribbled them with a green pen onto a plastic film on the overhead projector.

“Fourteen,” I repeated. “Fewer than Saudi Arabia!”

My dyslexia played a little trick on me and I wrote “Malaisya.” The students laughed.

“Brazil?”

“fifty-five.”

“Tanzania?”

“one hundred and seventy-one.”

I put the pen down and said, “Do you know why I’m obsessed with the numbers for the child mortality rate? It’s not only that I care about children. This measure takes the temperature of a whole society. Like a huge thermometer. Because children are very fragile. There are so many things that can kill them. When only 14 children die out of 1,000 in Malaysia, this means that the other 986 survive. Their parents and their society manage to protect them from all the dangers that could have killed them: germs, starvation, violence, and so on. So this number 14 tells us that most families in Malaysia have enough food, their sewage systems don’t leak into their drinking water, they have good access to primary health care, and mothers can read and write. It doesn’t just tell us about the health of children. It measures the quality of the whole society.

…

“Just so you know,” I said, “you won’t find any countries where child mortality has increased. Because the world in general is getting better. Let’s have a short cofee break.”

Referência: FACTFULNESS. Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf.  Acesso em 30.05.18.

Redação da meta

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Alvo com lápis como se fora um dardo.

Toda meta tem de esclarecer dois pontos:

  • O quê desejamos (quantificação objetiva do resultado).
  • Quando (momento em que o resultado pretendido deve ser alcançado).

Mas, a forma como a meta é descrita também é importante. Afinal, a meta objetiva comunicar, direcionar e estimular. Para isso, é importante o uso da linguagem correta. Vamos comparar duas formas de escrever que dizem a mesma coisa?

1 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, em 50% em 2019.

2 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, de 32h/m̻s em janeiro para 16h/m̻s em dezembro de 2019.

Qual alternativa é mais clara para a equipe envolvida com o dia a dia da operação do equipamento e que será a responsável por atingir a meta?

Qual costuma ser usada pelos gerentes? É a mesma?

Metas

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Alvos e dardo

Meta é a tradução objetiva do resultado ou nível de desempenho que pretendemos alcançar em um momento determinado.

Não é uma previsão ou projeção, mas um resultado que será alcançado apenas se houver algum esforço para mudar. Esse esforço geralmente é traduzido em um Plano de Ações.

Metas ajudam a

  • Comunicar prioridades.
  • Alinhar os esforços das pessoas.
  • Planejar ações para melhoria.

Para que as metas exerçam seu poder são necessárias três condições:

  1. As pessoas têm de perceber que os novos resultados trarão algum benefício para a organização, para a unidade ou para as pessoas.
  2. A melhoria pretendida deve ser prioritária em relação às inúmeras outras coisas que podem ou têm de ser feitas.
  3. Devem ser compatíveis com o grau de autoridade ou de influência nos resultados pretendidos e com os recursos disponíveis.

As metas são ferramentas específicas de determinada área da organização ou devem resultar do desdobramento de metas de níveis organizacionais mais altos, com as devidas adequações à realidade da área.

Entre a sensibilidade e o conhecimento – Um bate papo

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Capa da Revista melhor, de agosto/18.

Saber equilibrar emoção e razão é um dos segredos para uma boa gestão de recursos humanos, na avaliação de Dórian L. Bachmann, diretor da Bachmann & Associados. E outro fator entra nessa equação: o uso de indicadores. Mas, dos indicadores certos.
O que caracteriza, na sua opinião, uma boa gestão de recursos humanos?
Um equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os gestores de pessoas têm de dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e é influenciada por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores. Para ilustrar: do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão, visando atender às pessoas e à organização.
Mas, no caso dos indicadores, é preciso ter cuidado também, não?
Realmente. A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success, de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerley, cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes, observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização. O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
Voltando à gestão de pessoas: qual o papel desse gestor?
Cabe a ele, com uma visão de negócio, atuar para que problemas relativos ao equilíbrio que comentei sejam reduzidos. Mas para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui, entram os aspectos objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como uma possível redução no absenteísmo. Essa abordagem também ajuda a vincular o trabalho do RH aos resultados do negócio.

Nota: Texto publicado na Revista Melhor de agosto/18.

Escolha de indicadores

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gráfico de linhas crescendo

Cada processo pode ser monitorado por uma grande quantidade de Indicadores. Como isso não é prático, ainda que com os recursos computacionais hoje possam ser facilmente calculados, temos que selecionar apenas algumas poucas métricas que são as mais importantes para que os objetivos sejam alcançados.

Para uma boa seleção, é essencial iniciar o processo identificando o quê gera mais valor para o negócio e onde os recursos são mais valiosos. Vale lembrar que os Indicadores dão foco e servem como ferramentas para monitorar a implementação da estratégia.

Dicas:

  • Um processo de escolha de Indicadores não precisa deixar de lado os que já estão sendo usados. O melhor é combinar as métricas que provaram eficácia no passado com novas perspectivas.
  • Quando os Indicadores são escolhidos para mostrar os sucessos, e não para buscar melhorias, a liderança perde credibilidade e os resultados tendem a piorar.
  • O desafio não é apenas escolher indicadores que levem a bons resultados, mas também diminuir a chance de que eles tenham consequências indesejadas.
  • Evite selecionar Indicadores com base no argumento de que eles são amplamente usados na sua área de negócio.

Metas x Culturas

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Flechas em um alvo.

Ao estabelecer as metas, os gestores devem levar em conta aspectos culturais. Em algumas organizações asiáticas, por exemplo, metas não alcançadas são consideradas profundamente embaraçosas, por isso os gerentes tendem a defini-las mais baixas. Nos Estados Unidos, em contrapartida, fixar meta inferior a um resultado obtido anteriormente é muitas vezes considerado inaceitável, ainda que haja razões válidas para a mudança.

Para acomodar essas diferenças, as empresas precisam pensar em metas de cima para baixo e de baixo para cima. Uma opção é a abordagem hoshin-kanri (ou implantação de políticas): todos os empregados determinam as métricas e metas para suas próprias áreas da organização. Os trabalhadores que estabelecem suas próprias metas tendem a ter maior senso de propriedade e compromisso para alcançá-las do que aqueles cujos objetivos são simplesmente impostos de cima.

Uma meta corretamente escolhida é meio caminho andado.

Abraham Lincoln

Natureza dos objetivos

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Alvo com 3 flechas.

Um modo comum de gerenciar objetivos é a abordagem direta. Os gestores definem um conjunto claro de metas para sua equipe e um prazo para conquistá-las.

Um princípio alternativo é gerenciar objetivos obliquamente: mirar o objetivo “A”, mas, no processo de conquistar “A”, chegar a um objetivo “B” que valha a pena. É o caso da empresa moveleira Ikea, cuja visão é “criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas”. Esse é um objetivo obliquo e, no processo de alcançá-lo, a empresa tornou-se muito lucrativa.

Esse princípio oblíquo foi formulado pelo economista John Kay em 1998. Seu argumento era que as empresas mais lucrativas são as que têm objetivos de alto nível, em vez de objetivos de lucratividade em si.

Fonte: Revista HSM Management n° 75, ano 13, volume 4. Julho/Agosto 2009, p. 60.

Livro “The Enemy of Engagement”

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Capa do livro "The Enemy of Engagement".

O livro “The Enemy of Engagement” (A Inimiga do Engajamento) destaca os principais motivos da frustração e oferece ideias para enfrentá-los. As três principais fontes de frustração são:

  • Comunicação sobre metas e desempenhos insatisfatória: Cerca de um terço dos empregados indica que seus gestores não comunicam as metas e os objetivos de modo eficiente.
  • Restrição de recursos: Um terço dos empregados relata que não têm recursos e informações de que precisam para realizar bem o seu trabalho. Mais da metade dos empregados expressam preocupações sobre níveis de pessoal inadequados em suas áreas de trabalho.
  • Autoridade pouco clara: Trinta por cento dos empregados indicam que eles não possuem autoridade suficiente para desenvolver seu trabalho eficientemente, e mais de 40 por cento acham que o potencial de consequências adversas os desencoraja a levar iniciativas adiante ou tomar decisões.

Serviço: The Enemy of Engagement está disponível para compra no site do Hay Group: www.haygroup.com/ww/enemyofengagement

Fonte: www.businesswire.com/news/home/20111011005156/pt   Acesso em 29.06.12.

Manter ou melhorar o desempenho?

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Mão apontando melhor resultado em gráfico de barras

Quando usamos indicadores temos, na prática, três situações.

A mais comum é que o indicador forneça o nível de desempenho de um processo que queremos melhorar. Nesse caso, o indicador deve ter uma meta que representa o resultado desejado em um momento futuro.

Outra situação, menos comum, ocorre quando se deseja monitorar ou melhorar um processo mas ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta. Nesse caso, o indicador apenas permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria.

A terceira situação acontece quando o processo está estável ou sob controle e isso é considerado satisfatório. Então, o processo é monitorado pela comparação periódica do indicador com valores de referência e, apenas nos casos em que o resultado extrapola os limites especificados, há necessidade de alguma ação. Por exemplo, se o indicador de inadimplência está em 1,7%, a empresa pode estabelecer um limite máximo de 2,0%. Assim, embora deva ser feito o acompanhamento mensal, só será tomada ação se a inadimplência ultrapassar 2%. Situação diferente acontece se a gerência estabelecer como meta o máximo de 1,5%. Nesse caso, deve-se fazer um Plano de Ação, incluindo regras mais restritivas para a concessão de crédito, visando reduzir a inadimplência. Todo mês deve-se verificar tanto a execução do Plano quanto o resultado do indicador, para que se possa avaliar a eficácia das soluções implantadas.

Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?

Rotatividade é problema?

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Figura com ícones representando pessoas que trocam de lugar.

Em uma empresa do setor de telecomunicações, os sistemas ficaram tão complicados que o treinamento para deixar um profissional médio familiarizado com tudo durava cerca de 13 meses. Detalhe: o tempo médio de permanência dos novos contratados era de nove meses. Ao mesmo tempo, a satisfação dos clientes desabava, apresentando um índice de apenas 30%.

Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 130.