It was October 1995 and little did I know that after my class that evening, I was going to start my lifelong fight against global misconceptions. “What is the child mortality rate in Saudi Arabia? Don’t raise your hands. Just shout it out.†I had handed out copies of tables 1 and 5 from UNICEF’s yearbook. The handouts looked dull, but I was excited.
A choir of students shouted in unison: “thirty-five.â€
“Yes. Thirty-five. Correct. This means that 35 children die before their fifth birthday out of every thousand live births. Give me the number now for Malaysia?â€
“fourteen,†came the chorus.
As the numbers were thrown back at me, I scribbled them with a green pen onto a plastic film on the overhead projector.
“Fourteen,†I repeated. “Fewer than Saudi Arabia!â€
My dyslexia played a little trick on me and I wrote “Malaisya.†The students laughed.
“Brazil?â€
“fifty-five.â€
“Tanzania?â€
“one hundred and seventy-one.â€
I put the pen down and said, “Do you know why I’m obsessed with the numbers for the child mortality rate? It’s not only that I care about children. This measure takes the temperature of a whole society. Like a huge thermometer. Because children are very fragile. There are so many things that can kill them. When only 14 children die out of 1,000 in Malaysia, this means that the other 986 survive. Their parents and their society manage to protect them from all the dangers that could have killed them: germs, starvation, violence, and so on. So this number 14 tells us that most families in Malaysia have enough food, their sewage systems don’t leak into their drinking water, they have good access to primary health care, and mothers can read and write. It doesn’t just tell us about the health of children. It measures the quality of the whole society.
…
“Just so you know,†I said, “you won’t find any countries where child mortality has increased. Because the world in general is getting better. Let’s have a short cofee break.â€
Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.
Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.
Terceirizar para enfeitar
Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.
Antecipando a morte para não contabilizar
Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.
A solução
Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).
A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.
É sabido que a troca de pessoas de uma equipe, parâmetro medido pela Rotatividade, geralmente representa custos, necessidade de novos treinamentos e, frequentemente, perda temporária de eficiência. Este fenômeno ocorre na maioria dos negócios, inclusive o da educação.
Quando os Indicadores são escolhidos para mostrar os sucessos, e não para buscar melhorias, a liderança perde credibilidade e os resultados tendem a piorar.
Esse princÃpio oblÃquo foi formulado pelo economista John Kay em 1998. Seu argumento era que as empresas mais lucrativas são as que têm objetivos de alto nÃvel, em vez de objetivos de lucratividade em si.
Fonte: Revista HSM Management n° 75, ano 13, volume 4. Julho/Agosto 2009, p. 60.
Outra situação, menos comum, ocorre quando se deseja monitorar ou melhorar um processo mas ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta. Nesse caso, o indicador apenas permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria.
Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?
                                      Jan Wiegerinck – Presidente da Gelre
Referências:
Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.
Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.
Nota: Ajude-nos a conhecer a realidade da terceirização e outros indicadores usados na gestão de pessoas. Participe gratuitamente do Benchmarking Online de RH – www.indicadoresrh.com.br/planos.
