A padronização dos indicadores cria uma linguagem comum, permite a comparação entre diferentes organizações ou setores e viabiliza o benchmarking. Padrões de cálculo para vários indicadores clássicos de RH podem ser encontrados em www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.
Você já deve ter lido a história de dois amigos que estavam caminhando na floresta e, de repente, percebem que um tigre corre na direção deles. Os dois começam a fugir e um deles para e coloca um par de tênis. O outro pergunta: Você acha que com o tênis vai conseguir correr mais rápido que o tigre? Ao que o outro responde: Não, mas vou correr mais rápido que você. Do mesmo modo, a escolha do referencial errado muitas vezes leva as organizações a serem engolidas pelo mercado. Uma análise mais inteligente e o uso adequado do benchmarking podem contribuir para o ganho de competitividade e rentabilidade.
Serviço: A Bachmann & Associados pode ajudar a escolher os indicadores mais adequados para seu negócio ou seu trabalho de gestão. Consulte-nos pelo e-mail atendimento@bachmann.com.br.
Em janeiro de 2013, as empresas da América Latina foram responsáveis por apenas 11% dos relatórios de sustentabilidade elaborados com os padrões GRI (Global Reporting Initiative), os mais usados e reconhecidos internacionalmente. O número exato: 1406 empresas. Dos mais de 12 mil relatórios reunidos pelo banco de dados da GRI, a maioria é européia.
Há mais de 15 anos, a GRI, respeitada organização não governamental holandesa, desenvolve critérios de aplicação para medir a sustentabilidade corporativa nas áreas econômicas, ambiental e social e realizar relatórios periódicos com os resultados.
Quantidade de relatórios de sustentabilidade da GRI por região
Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 15.
O Brasil já tem quem use sorriso como métrica de desempenho. A empresa Seed instalou detectores atrás do caixa em 20 lojas de uma rede de fast-food. Após 30 dias, descobriu que 8% das pessoas estavam sorrindo ao terminar a compra. Os diretores do fast-food estabeleceram uma meta: melhorar esse índice para 15% nos 30 dias seguintes. Passados 20 dias, o número já tinha subido para 40%. “Os gestores disseram que já existe uma diferença em faturamento e, principalmente, no número de clientes que está voltando para comer lá”, afirma Francisco Forbes, fundador da Seed.
Fonte: Época Negócios. Nov. 2014. p. 25.
Post de set/15, revisado em mar/22.
Em seu livro Enough!, Jack Bogle (fundador do grupo Vanguard), citando o pesquisador Daniel Yankelovich, descreve a realidade de muitas organizações no uso de indicadores:
– A primeira etapa consiste em medir o que pode ser facilmente medido. Isso é bom, na medida do possÃvel.
– O segundo passo é desconsiderar o que não pode ser medido, ou dar-lhe um valor quantitativo arbitrário. Isso é artificial e enganador.
– O terceiro passo é presumir que o que não pode ser medido não é muito importante. Isso é cegueira.
– O quarto passo é dizer que o que não pode ser medido não existe. Isso é suicÃdio.
Fonte: Texto postado por Tom Peters no Twitter, em 26.06.12.
Assim como a falta de dados dificulta boa parte das análises, o excesso de dados também é inconveniente. Com um grande volume de dados, um profissional inexperiente, ou mal intencionado, acaba sempre conseguindo um conjunto de números que serve para confirmar suas crenças ou suposições.
O uso de dados e ferramentas de análise para justificar crenças é chamado de Viés de Confirmação (Confirmation Bias). E, com a disseminação das técnicas de Big Data, esse problema tende a ser cada vez mais comum, na medida em que ferramentas estatÃsticas e softwares complexos permitem diferentes análises que podem ser usadas para provar as teses pretendidas.
Na verdade, o Viés de Confirmação atende a necessidade humana de reforçar pontos de vista conhecidos e que trazem conforto ou conveniência. Desse modo, muitos vezes é provocado de forma inconsciente.
Conhece alguma situação em que isso aconteceu em sua organização? Como ocorreu?
Texto inspirado em: Better Decision Making with Objective Data is Impossible, de Jack Webb, www.sloanreview.mit.edu
Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios:
A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aà desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.
O nÃvel de ineficiência era altÃssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.
Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.
Pesquisa da FranklinCovey apontou que apenas 51% dos entrevistados sabem quais são suas metas. Desses 51% que dizem ter conhecimento das metas, 85% não souberam descrevê-las. 87% das pessoas não sabem como aplicá-las e 81% não tem acompanhamento mensal com os lÃderes sobre como está o placar das metas ou não são responsabilizados pelo seu progresso no mês. Por fim, 49% da equipe não está envolvida emocionalmente com sua meta, ou seja, quase metade apenas se deixa levar pelo acontecimentos.
Fonte: Informe Publicitário da FranklinCovey. Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 79.
A B&A iniciou a coleta de dados para a 7ª edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.
O levantamento irá apresentar os resultados de 12 indicadores tradicionais de RH, como: absenteÃsmo, rotatividade, horas extras e outros.
A participação é gratuita e os resultados serão fornecidos por meio de relatório enviado a cada uma das empresas participantes. Todas as informações serão apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo.
Conheça os pontos positivos e as oportunidades de melhoria de sua empresa em relação às outras e ganhe uma poderosa ferramenta de gestão.
BenefÃcios
1. Informação confiável e de qualidade, para orientar decisões gerenciais, visando aumento da competitividade.
2. Acesso a informações sensÃveis que, de outro modo, não seriam disponibilizadas.
3. Redução na mão de obra própria para este tipo de trabalho.
O levantamento conta com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH-PR.
Para participar, basta acessar https://benchmarking.indicadoresrh.com.br ligar para 41 3324-5336 ou enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br.
As organizações que participaram das edições anteriores estão automaticamente inscritas.
Conheça o relatório do ano passado: www.bachmann.com.br/website/documents/Benchmarking2014R2_001.pdf
Para permitir comparação entre unidades ou filiais com diferentes quantidades de empregados, ou mesmo com outras organizações, algumas empresas têm substituÃdo a métrica “Número de Acidentes com Afastamento†pelo indicador “Ãndice de Afastamentosâ€, que corresponde ao percentual de empregados que sofreu afastamento devido a acidentes.
Uma empresa que adota essa abordagem é a Kimberly-Clark. Em 2002 o Ãndice de Afastamentos foi de 1,2% e em 2012 caiu para 0,08%, mostrando o sucesso da gestão de segurança adotada.
Mas, por exigência legal (NBR14280), muitas empresas têm de calcular a Taxa de Frequência de Acidentes (TFCA), que corresponde ao número de afastamentos para cada milhão de horas trabalhadas. Essa métrica tem, como vantagem, permitir uma comparação mais efetiva, mesmo que as cargas horárias dos empregados sejam diferentes. Isso é particularmente útil em setores em que o número de trabalhadores em tempo parcial é elevado.
Fontes: HSM Management. Nov.-Dez. 2013. p. 36. e Bachmann & Associados.