A variedade de ferramentas de gestão usada nas empresas é muito elevada. Para que o gestor de RH possa se relacionar bem com seus pares, e entender quais aspectos são importantes na qualificação dos colaboradores, é conveniente que conheça esses recursos. Um bom resumo, descrevendo cada ferramenta em uma ou duas páginas, pode ser encontrado em:
http://www.bain.com/Images/BAIN_BOOK_Management_Tools_2017.pdf
Se um polÃtico pretende usar os números para explicar alguma coisa aos eleitores, diz Gary Base, cientista da Universidade do Kansas, deve mostrá-los em três formatos.
Por exemplo: se ele pretende conseguir verba para montar centros de tratamento de uma doença rara, deve dizer que essa doença atinge um a cada mil brasileiros – ou seja, atinge 185 mil brasileiros. Gary Base estuda como as pessoas compreendem os números: diz que, no geral, elas acham mais fácil compreender frequências (um a cada mil), grandes porcentagens (20% ou 60%) e números absolutos (185 mil).
Mas uma coisa é explicar, outra é persuadir. Se um polÃtico pretende persuadir os eleitores, deve mostrar só o número absoluto, especialmente se for grande, como 185 mil. As pessoas dão maior importância para 185 mil brasileiros do que para 0,1% dos brasileiros, embora o número seja o mesmo.
Ao contrário, se o polÃtico da oposição pretende dissuadir os eleitores, deve usar só a versão pequena do número – 0,1%. “As pessoas não entendem números assim de verdadeâ€, diz Base. “O que elas entendem é: isso é muito, muito pouco.â€
Fonte: Revista Informática Hoje ano 24 – Julho 2008, p. 6.
Imagem: Gideon Geldenhuy em https://pt.freeimages.com
Uma pesquisa da consultoria McKinsey na América Latina descobriu que empresas com ao menos uma mulher entre os principais executivos apresentam retorno, na média, 44% maior que aquelas que não têm mulher nenhuma. “Não é que colocar mulheres na diretoria aumente o lucro da empresaâ€, diz Regina Madalozzo, Ph.D. em economia pela Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, e professora na escola de negócios Insper. “Mas a empresa que cria a possibilidade de a mulher subir de forma competitiva está criando sistemas que permitem maior lucratividade.†Ao fazer isso, a companhia passa a selecionar as melhores pessoas. Empresas sexistas devem redobrar a atenção: provavelmente também discriminam outros grupos que não se encaixem no perfil habitual de chefe.
Imagem: Barun Patros em https://pt.freeimages.com
Em 2004, Julie Gilbert, vice-presidente de centralização no cliente da Best Buy, criou o Women’s Leadership Forum WOLF. Cada “pacote WOLF” é composto por vinte e cinco mulheres e dois homens, de todas as partes da organização, que se reúnem para superrar os desafios surgidos em uma indústria de varejo construÃda por homens e para homens, mas na qual 45% de todas as compras são feitas por mulheres. Como resultado de seus esforços – que envolveram mais de 20 mil clientes e funcionários – houve um aumento de 37% no número de candidatas mulheres a emprego e uma redução de quase 6% na rotatividade das empregadas mulheres.
As mulheres Рnovamente, em ambos os lados do balc̣o Рtornaram-se coparticipantes ativas na transforma̤̣o da Best Buy em um lugar para comprar e trabalhar.
Fonte: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. p. 188.
Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes nÃveis de maturidade para a gestão de pessoas:
Quanto maior o nÃvel de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.
Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. DisponÃvel em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.
Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios, mostrando uma abordagem cientÃfica e baseada em processos e dados:
A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aà desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.
O nÃvel de ineficiência era altÃssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.
Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.
A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caÃram pela metade.
Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.
Para evitar que você também erre, reunimos os problemas mais comuns no uso dos indicadores que observamos em nossos trabalhos de consultoria.
Uma visão limitada pode levar à otimização do setor ou de uma equipe, à custa do desempenho da organização.
Medir o desempenho de processos pouco relevantes para a organização resulta em desperdÃcio de recursos e de atenção.
Todo indicador deve ter um dono ou responsável que poderá ser cobrado pelo resultado. Em muitos casos, o responsável pode ser o “gerente da área X”, mas deve-se evitar estabelecer como sendo “a área X”. A personalização resulta em maior eficácia. Naturalmente, o responsável deverá ter autonomia e responsabilidade sobre o processo ou parte significativa dele, para que possa atuar e ser cobrado.
A forma de cálculo e a origem dos dados necessários têm de estar bem estabelecidas, para evitar erros e mal entendidos. Mesmo indicadores clássicos, como a Rotatividade, apresentam diferentes fórmulas com resultados que diferem em quase 50% [1].
A observação frequente dos resultados do indicador permite determinar se as ações de melhoria estão sendo eficazes ou, se for o caso, necessitam de ajustes. Mas, muitos gestores escolhem métricas que, por diversos motivos, não estarão disponÃveis nos momentos adequados para as análises.
Na verdade, o custo de um indicador não é uma variável das mais importantes, desde que a relação custo/benefÃcio seja favorável. Mas, na medida em que sofisticamos as medidas, aumentamos a chance de que os benefÃcios possam não valer a pena.
Quando o indicador não é facilmente entendido pelas pessoas envolvidas no processo administrado, perde grande parte de sua eficácia.
Referência:
Um relatório ou uma apresentação de gestão não deve incluir vários tipos de gráficos e muitas cores. Na verdade, gráficos simples e com o mesmo formato facilitam o trabalho de interpretação, o que resulta em menor esforço, melhores análises e decisões mais inteligentes.
Os gráficos mais usados para a gestão do desempenho de processos e sistemas são:
Os gráficos de controle, embora exijam algum conhecimento para preparar e para analisar, são muito eficazes por apresentarem as seguintes caracterÃsticas:
Rever e simplificar os relatórios de gestão é, sem dúvida, uma tarefa que vale a pena o tempo despendido.
Segundo Jair Pianucci (Revista Melhor, nº 305, 2013, p. 74) um incentivo à permanência dos empregados, com baixo ou até mesmo sem custo para a empresa, é a oferta dos chamados benefÃcios voluntários.
Esses benefÃcios, que muitas vezes são pagos integralmente pelos empregados, representa uma vantagem porque a empresa consegue preços menores devido ao poder de negociação. São exemplos os seguros e os planos de previdência privada. E, outra vantagem, aderem apenas os empregados que quiserem, permitindo personalizações mais atrativas.