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Absenteísmo – Uma boa prática

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Absenteísmo

O TransBank concede 20 horas anuais para os colaboradores resolverem problemas pessoais. Devido a essa e outras boas práticas de RH, o banco tem um absenteísmo anual de 1,5%, ante 15% no setor*.

Essa abordagem permite que o empregado faça uma melhor gestão do tempo. Assim, ao invés de usar um “atestado” e faltar um dia, ele faz uso do período necessário para uma consulta ou exame, por exemplo. A relação de confiança também traz benefícios para a empresa.

Fonte: * – HSM Management. Set-out 2013. p. 131.

Reduzindo a Rotatividade – Uma prática que deu certo

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turnover-blogPara superar a rotatividade elevada comum às áreas de atendimento (call centers), a AeC criou quatro gerências de RH. Cada uma voltada para um público específico, associado ao momento do empregado na empresa. As gerências são: uma para a Entrada; uma para Permanência e Renovação; uma para o RH Administrativo: é outra para atender exclusivamente os executivos da empresa (gerentes, diretores, etc.). Esse formato permite acompanhar o colaborador em todas as etapas na empresa.
Fonte: Revista Melhor. Nº 305. 2013. pp. 48-50.

Desfazem-se os mitos

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Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três aspectos-chave:

  • Uma boa relação de confiança com seu chefe imediato.
  • Bom relacionamento com os colegas; acreditam que estão em um ambiente colaborativo, com um bom clima.
  • Orgulho do que fazem, ou seja, veem significado em seu trabalho e se identificam com a organização.

Ruy Shiozawa também desfaz outro mito: “As mais bem classificadas não são as empresas onde as pessoas trabalham pouco, e sim as que têm metas e processos rigorosos. Sabe por quê? As pessoas se sentem mais comprometidas quando percebem que há rigor na empresa”.

Fonte: Revista HSM Management. Maio-junho 2012. p. 126.

Retenção

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A FM Logistic conseguiu reduzir os custos de recrutamento e seleção de 900 mil reais em 2009 para 40 mil reais em 2012. Esse sucesso decorreu do redesenho da estrutura de cargos, do incentivo ao recrutamento interno e pela redução na rotatividade. Segundo Fernando Carvalho Lima, Diretor de RH, “Hoje, ninguém entra na empresa sem passar por entrevista com o supervisor e com o gerente, e a responsabilidade da contratação é deles”.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 21, n° 310, setembro 2013. p. 98.

Melhores empresas para trabalhar – 2013

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Melhores de 2013 – Confira a lista das empresas e as categorias em que se destacaram

Acesso Digital Qualidade de vida | Celebração| Melhor RH – empresas médias e pequenas (nacionais) | Camaradagem
Alcoa Práticas para mulheres
Caterpillar Comunicação
Elektro Educação | Benefícios | Melhor RH – grandes empresas | Respeito
Gazin Missão, visão e valores
Google Cuidar | Melhor RH – empresas médias e pequenas (multinacionais)
Kimberly-Clark Envolvimento e novas ideias
Laboratório Sabin Compartilhar | Remuneração
McDonald’s Práticas para jovens
Radix Hospitalidade
Rota do Mar Credibilidade
Sama Orgulho
Saraiva de Rezende Imparcialidade
Thoughtworks Recrutamento e seleção
Zanzini Reconhecimento

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Outubro 2013. p. 54.

Worksampling

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Para medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais, a Aracruz utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Performance em resultados e em valores

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A BT, gigante britânica de telecomunicações, implementou um sistema de gestão da performance que analisa os funcionários em duas dimensões: quanto atingem de objetivos individuais de desempenho e os valores e comportamentos que apresentam para chegar aos resultados. As taxas combinadas influenciam a remuneração variável do gestor.

Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.

Tempo de treinamento

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A pesquisa Informal learning revela que nos EUA, nas empresas consideradas benchmarks, cada colaborador recebeu 52 horas de treinamento em 2010 (47 horas em 2009). A pesquisa também conta que as despesas diretas com treinamento, em 2010, representaram 2,7% da folha de pagamento (2,2% em 2009).

Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas, ano 19, janeiro de 2012. Ed. Segmento, p. 44.

O Custo da Rotatividade

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Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangíveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:

O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saída das pessoas.

CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

  • Tempo da selecionadora (salário/horas envolvidas no processo)
  • Gastos com anúncios/sites
  • Exame admissional

CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO

  • Salário do funcionário de RH que faz admissão/contrato
  • Crachá/registros/processamentos
  • Uniforme (3 camisas)

CUSTO DE INTEGRAÇÃO

  • Treinamento (salário do funcionário no período em que fica apenas treinando)
  • Treinador (salário do gerente no período em que fica treinando o funcionário)

CUSTO DE DESLIGAMENTO

  • Funcionário do RH (salário durante o processo de desligamento)
  • Custo de homologação/elaboração de cálculos
  • Exame médico demissional

A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.

A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.

FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.

Mudança reduz rotatividade na Kalunga

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Depois de alcançar rotatividade tão alta como 58% ao ano, a nova gerente de RH da Kalunga tomou diversas ações. Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final do ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar”, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos. No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. “Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionário”, conta a executiva de RH. Como resultado, a rotatividade caiu para 42%.

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Ano 20, n° 301. 2012. p. 17.